樂視網一直是資本市場關注的焦點，近期資深投資顧問陳思一篇深度分析樂視網的文章，在博客以及多個股吧中引來諸多討論，反響強烈，本刊特刊出全文，以饗讀者。

　　九月初寫了篇《樂視網到底值多少錢?》，主要分析樂視的實際價值，月中又寫了《樂視網技術分析》，主要是分析中短期走勢，總感覺意猶未盡，沒能解決投資的最根本性問題。我曾說，“3米樂”是中國未來的偉大企業(yè)，可與微軟、蘋果、谷歌、阿里、騰訊比肩，有網友質疑：鄰家買彩中了五百萬，憑什么說你去買彩票必然中五百萬?是呀，上市公司數(shù)千，為什么說樂視網最有可能成為未來的偉大企業(yè)?它到底具備怎樣的潛質?史上堪稱偉大的企業(yè)又有哪些成功的共性?只有理解了它們成功的真正原因，才能辨識未來的偉大企業(yè)，進而懂得如何耐心持有以創(chuàng)造財富，前提是必須擺脫陳舊思維的束縛。

　　一、偉大企業(yè)的共性

　　麥當勞沒有發(fā)明漢堡，也沒有發(fā)明快餐;耐克不是跑鞋的發(fā)明者，可是它們成了行業(yè)內毫無爭議的領頭羊。微軟、蘋果、阿里、騰訊不但都不是自己所在行業(yè)的拓荒者，而且起步時都無法置身行業(yè)前列。這些公司都是后來居上，所有這些優(yōu)秀企業(yè)在關鍵方面都有什么共性?筆者深入研究并綜合國內外投資者的經驗，得出偉大企業(yè)的幾個共性：

　　1.有大利天下而又可以轉化為具體行動的夢想與經營理念。

　　真正的英雄都相信夢想，并執(zhí)著追求。企業(yè)雖是賺錢機器，但偉大企業(yè)總是明白先為社會創(chuàng)造財富而后財富會不請自來的真諦。比爾-蓋茨創(chuàng)業(yè)之初的夢想是讓每個人的桌面都有一臺電腦，喬布斯的夢想是改變世界，他說;“活著就是為了改變世界，難道還有其它原因嗎?”

　　但僅有夢想是遠遠不夠的，更重要的是夢想能夠轉化成行動—-企業(yè)上下共同的行動，細化成企業(yè)日常處理問題的基本方式。知易行難，這是觀察一個企業(yè)能否成就大業(yè)的最主要視角。

　　2.有一個杰出而富有遠見的創(chuàng)業(yè)家及管理團隊。

　　放眼全球，所有偉大企業(yè)都有一個同樣偉大的創(chuàng)業(yè)家與管理團隊，微軟的蓋茨、蘋果的喬布斯、谷歌的拉里-佩吉和塞爾吉-布林、臉譜的扎克伯格、阿里的馬云、騰訊的馬化騰都和他們的企業(yè)一樣名垂青史。最成功的企業(yè)家都是真正具有遠見的人，他們能準確預見到未來的市場需求并為之行動。

　　3.巨大的甚至是無限的市場空間。

　　在《透視未來的慧眼》中我形容它為魔鬼般巨大的市場。偉大企業(yè)不會局限于狹小的市場，而是會有遠見地挑選產品或服務，這些產品或服務的市場都是巨大或無限的。而進入新市場的成敗又取決于公司的另一能力，見下面的第七點。

　　4.良好的商業(yè)模式。

　　蘋果手機的商業(yè)模式令喬布斯離開后仍受益無窮，戴爾的直銷模式令產品并不出奇的戴爾電腦縱橫世界很多年，而沃爾瑪與麥當勞的連鎖經營模式更是締造了一個商界的傳奇。茅臺、五糧液的預收貨款模式令企業(yè)始終躺在金錢窩里，無論市場風云如何變幻。良好的商業(yè)模式能讓企業(yè)事半功倍，坐地收錢。

　　5.清晰可行的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　萬丈高樓平地起，一切美好的夢想必須要轉為成清晰而切實可行的戰(zhàn)略和一個個具體的項目，這個戰(zhàn)略的目標不應當超過公司當前的能力及現(xiàn)實的市場潛力，許多追求夢想的公司正是倒在這一關前。

　　6.超凡的競爭優(yōu)勢，管理優(yōu)秀，執(zhí)行力強悍。

　　流程完善，細節(jié)管理到位，能從強大的競爭對手那里爭取市場份額，不斷鞏固自己的優(yōu)勢、拓寬自己的護城河;

　　7.顛覆性的產品或服務，并不斷創(chuàng)新、因時而變。

　　顛覆性的成果至關重要，比如微軟的操作系統(tǒng)、蘋果的個人電腦與手機、谷歌的搜索、阿里的網購平臺、騰訊的QQ與微信、戴爾的直銷模式等都是革命性的創(chuàng)新，無一例外地顛覆了傳統(tǒng)。偉大企業(yè)都有顛覆性的產品或服務，但光有顛覆性產品并不能成就一家偉大企業(yè)，喬布斯說：領袖與跟風者的區(qū)別就在于創(chuàng)新。那些催生不斷自我革新的流程甚至于比顛覆性產品更加重要，也是跟風企業(yè)難以模仿的。這正是偉大企業(yè)之所以偉大的主要基因。英特爾、微軟、喬布斯的蘋果、谷歌、阿里巴巴就是這方面最好的代表。

　　8.知道怎樣鎖定客戶并與之密切互動。

　　與客戶密切合作，預測并滿足他們的需要，甚至超出他們的期望。幾乎所有企業(yè)都將客戶至上說在嘴里，貼在墻上，但一般公司都做不到深刻理解客戶現(xiàn)在和未來的需求，大多數(shù)公司出于財務顧慮而不愿投入，常用短期決策追求利潤最大化。然而，為滿足客戶需求而進行投入確實能使利潤在未來實現(xiàn)最大化，并且利于鎖定客戶–這是實現(xiàn)反復贏利的關鍵因素。最經典的是騰訊，免費的聊天工具QQ雖然令公司財務不堪重負，創(chuàng)業(yè)者一度想賣掉，但長期的堅持與付出終換來回報，數(shù)億的客戶及強大的客戶粘性最終令騰訊成為世界級互聯(lián)網企業(yè)。

　　二、為什么是樂視？

　　數(shù)以千計的上市公司中，為什么我們只預測“3米樂”是中國未來偉大企業(yè)?特別是樂視網，近來受廣電總局的政策打壓，處境狼狽不堪，股價一度有過驚心動魄兩跌停，董事長跑到國外推全球戰(zhàn)略且?guī)讉€月未回，網絡流言更是有意無意將其與山西官場腐敗案相掛鉤，更有甚者稱其卷款潛逃，一片風聲鶴唳中，哪有偉大企業(yè)的影子?兩個月來，我反復收集整理樂視網的公開信息，仔細分析研究后，得出的結論自己都有些驚訝：假如賈躍亭本人沒有刑事案在身，樂視網將成為中國創(chuàng)業(yè)板誕生的第一家偉大企業(yè)!原因如下：

　　1.樂視有著偉大的夢想，同時路徑清晰，可操作性高。

　　樂視網創(chuàng)始人賈躍亭說：“樂視的管理層都是非常有夢想的一幫人，都是希望能推動人類進步，改變人們生活方式，不是光為了掙錢的，所以樂視上市已經4年了，管理層沒有一個人賣股票。這看得出來大家對公司的信心，大家的夢想，希望能做一些不一樣的事情。用喬布斯的話來說，就是改變世界的事情。”

　　這再明白不過地說明了樂視的夢想與理念：做不一樣的事，做改變世界的事。

　　樂視的夢想與理念雖然宏大，但都以樂視網為平臺，以樂視生態(tài)為抓手，可操作性極高，比如搞影視，一方面為網站提供內容，同時又通過網站緊貼觀眾需求，每部作品總能找到市場痛點，表面看來并無出彩的影視劇卻總是能炮炮而紅票房火爆!幾年間就將一家電影公司做到全國前列，樂視體育也是如此，超級電視同樣如此。樂視有如神助般的成功太過于出乎常人意料，以至于總有人推測它有高層關系，或者是老板是官二代或富二代。事實上，老板不過是一個基層教師的兒子。

　　2.樂視網有著最大最深的護城河：一群有遠見、有澎湃的激情同時又腳踏實地、執(zhí)行力強悍的創(chuàng)業(yè)家及管理團隊。

　　樂視網創(chuàng)始人賈躍亭出生于1973年12月15日，家鄉(xiāng)在呂梁山腳下、山西省臨汾市襄汾縣一個叫北膏腴(當?shù)厝艘鄬憺?ldquo;北高一”)的村子，賈躍亭家族由其祖父輩遷至本村，村中親戚很少，與村中其他賈姓人家關系也不大，而且賈家也只是普通人家：賈躍亭的父親是當?shù)亟處煟赣H算是家庭主婦，還有一些土地。賈躍亭的大學就讀于省內的一個財稅學校，相比于曾就讀于山西大學的哥哥賈躍民，賈躍亭讀書方面稍顯遜色(網傳賈是運城市垣曲縣人是不準確的，與運城平陸令家的關系更是捕風捉影)。1995年在垣曲縣地稅局任網管一年，次年就下海，六年后創(chuàng)辦西貝爾通信科技有限公司，并通過做基站發(fā)家，公司后來在新加坡上市。2004年創(chuàng)建樂視網，2010年國內創(chuàng)業(yè)板上市;2008年創(chuàng)建樂視影業(yè)。2012年宣布進軍電視，打造樂視生態(tài)。到目前為止，他設想的事基本都做成了。

　　我想，賈躍亭是那種可遇而不可求的商業(yè)奇才，這個人極富遠見，他捕捉商機的能力超強，可能是起于草根的原因，他的執(zhí)行力強悍，同時對商務細節(jié)的把握十分精準，他的生存能力就象野狼，不論什么條件下總是能找到足夠的食物讓自己活下去、他的應變能力、創(chuàng)新精神集中體現(xiàn)在他總是能找到適合企業(yè)生存與發(fā)展的商業(yè)模式，不管這個商業(yè)模式是怎樣的與眾不同甚至是被人詬病、嘲笑，或許這是源自山西人古老的商業(yè)基因，他發(fā)現(xiàn)、網羅、使用人才時眼光獨到、不拘一格，令公司始終沖勁十足。

　　關于他的遠見，他給員工的信中已經說得很明白：別人不屑版權時，我們在視頻行業(yè)最先重視版權。三五年后，別人需要從樂視買版權，樂視已成為中國唯一盈利的視頻公司。別人以為影業(yè)制作發(fā)行是互聯(lián)網公司不務正業(yè)時，我們逆流而動，現(xiàn)在別人反應過來追趕時，樂視影業(yè)已經成為互聯(lián)網影業(yè)公司的絕對領跑者。別人看輕硬件未來，連資本市場最初看不懂不買賬，樂視堅持自主研發(fā)的超級電視，到今天已賣出了一百多萬臺，網上的份額占據(jù)第一，打破了多項銷售紀錄，品牌知名度已經不亞于深耕多年的傳統(tǒng)品牌。最重要的是，樂視生態(tài)“平臺+內容+終端+應用”已經打下堅實的基礎。別人想不到不敢想時，樂視已經在行動。樂視的布局，考慮了未來3-5年的發(fā)展趨勢。

　　正是基于這樣的遠見，樂視網這個當年的丑小鴨終于從數(shù)百家視頻網站中突穎而出。

　　關于他的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)業(yè)家特質，網友“二月立春”的描述生動而形象：

　　“在中國互聯(lián)網界，兩個市值最大的互聯(lián)網企業(yè)，阿里集團和騰訊，其領軍人物都是兩個地道的土鱉，出生可謂“悲涼”，兩所大學都是名不見經傳，馬化騰還有個富爸爸，長得也算玉樹臨風;馬云就更是傳奇，豆芽菜體型頂著ET一樣的腦袋，處處吃閉門羹的主兒，但是這兩位永動機一樣的激情和永遠不滿足的個性，不安分的企業(yè)家創(chuàng)業(yè)特質卻是異常的鮮明，這是流在他們血液里的東西，我們能很少聽到這兩人有除了事業(yè)發(fā)展之外的其他花邊新聞，他們唯一的興趣就是把企業(yè)做的越大越強，用盡心力，長遠謀劃，亦步亦趨之時，也不惜打破常規(guī)，屢出奇招，終于創(chuàng)出大產業(yè)。這個永不安分的創(chuàng)業(yè)家特質，追求無止境，除了工作，別無樂趣，永遠在想：下一步我要這樣，這東西其實是天生的，而且沒幾個人具備，非常非常稀缺，創(chuàng)業(yè)者有狼性，企業(yè)才能不斷開疆辟土，將才們才有發(fā)揮的余地，因為空間是這些特殊的帥才開拓的，他們的大腦本身就是顛覆性的。這種人極少見，其實多了這社會也受不了，就我目前的觀察和感覺，除了大馬和小馬，還有一個人具備此特質，就是樂視網的小賈了。”

　　這個評價可謂深刻而貼切!賈躍亭與馬云、馬化騰、喬布斯、馬斯克確實是同一類人。

　　樂視網二號人物劉弘，中國國際廣播電臺知名記者， 2001年，劉弘通過一個偶然的機會結識了賈躍亭。賈躍亭經營的移動增值業(yè)務在當時進入了一個瓶頸期，而劉弘的出現(xiàn)為賈躍亭帶來希望。傳統(tǒng)的移動增值業(yè)務主要基于手機的短信、圖文服務，而3G的出現(xiàn)最直接的好處就是在帶寬提高的基礎上實現(xiàn)視頻的無線播放，劉弘看到了這一點。2004年劉加盟西貝爾，成為樂視的創(chuàng)業(yè)元老，由此可見，劉弘也是位有遠見、有勇氣的高管，同時知名記者的經歷讓其在北京各界廣結人脈，這對創(chuàng)業(yè)之初的樂視彌足珍貴，并奠定了樂視網初期獨特商業(yè)模式的基礎。

　　團隊其他成員同樣非常優(yōu)秀，如：

　　樂視網：楊永強、劉剛、梁軍、高飛

　　樂視海外：莫翠天

　　樂視體育：雷振劍、劉建宏

　　樂視音樂：郝舫、尹亮

　　樂視影業(yè)：張昭、張藝謀、郭敬明

　　花兒影視：鄭曉龍、高希希、孫儷、鄧超、殷桃、張國立、蔣雯麗等演職人員

　　這些來自五湖四海的精英聚集在樂視的旗下，如果只給物質刺激，沒有互聯(lián)網的時代潮流助推、文化理念的認同、夢想的召喚是很難做到的。

　　管理團隊優(yōu)秀的最新證明是在賈躍亭遠赴歐美推進全球化的這幾個月里，團隊經歷7月份的盒子整改、8月份UI謠言、9月份董事長卷款潛逃海外謠言風潮，公司各項戰(zhàn)略依然大踏步前進，樂視體育、音樂、在線教育、影視業(yè)務都進展順利，樂視網再融資45億已獲證監(jiān)會受理，樂視影業(yè)融資3.4億成功，9.19樂迷節(jié)一天銷售電視10萬臺，金額過4億。現(xiàn)在的樂視已經基本擁有了組織自我進化、快速決策、生態(tài)協(xié)作的能力。

　　正是有著這樣一群富有遠見、有著澎湃的創(chuàng)新激情、極其務實、執(zhí)行力強悍的創(chuàng)業(yè)家及管理團隊，樂視網才了自己最深最寬廣的護城河!

　　3.樂視網的市場：從山間小溪來到汪洋大海。

　　樂視網初創(chuàng)時囿于自身資金實力，選擇了一個細分市場：付費收看模式。當時的網絡視頻本身就是一個小市場，而這個模式只占當時網絡視頻份額的10%，小到幾乎沒有人關注。正是這個特殊的利基令其得以在行業(yè)99%的淘汰率中存活下來。正如其它所有優(yōu)秀企業(yè)不會不局限于狹小的市場，而是會有遠見地挑選產品或服務，這些產品或服務的市場都是巨大或無限的。樂視網也是如此，它隨后進入版權分銷、影視劇制作、電視制造與運營、手機、體育、音樂、動漫、游戲、彩票、農業(yè)、紅酒、汽車、網上商城等市場，構建起龐大而綿密樂視生態(tài)閉環(huán)。這個市場真是巨大乃至無限!

　　4.樂視是怎樣賺錢的：獨特且因時而變的商業(yè)模式。

　　4.1付費收看

　　2004年，視頻網站如雨后春筍般出現(xiàn)，在這其中最為耀眼的莫過于學習美國YouTube模式的視頻分享型網站。用投行的話來說，就是“資金充裕的精英海歸團隊”。

　　但這種模仿美國YouTube的商業(yè)模式卻有其致命的弱點：首先上傳內容多為短視頻，不具有可持續(xù)性;其次，只能通過廣告獲得收入，這樣的最終結果是只有幾家企業(yè)可以生存，其余大多數(shù)都會死去，而在當時廣告主主要的投放對象還是門戶網站，想要生存就必須依靠源源不斷的資金注入，風險太大;并且，該類視頻網站的帶寬服務成本要求很高，短期內投入巨大但收入微薄;再者，這類視頻網站普遍存在版權問題，從而會影響到企業(yè)未來發(fā)展以及廣告主的投放選擇。

　　相反，以樂視網為代表的收費模式卻規(guī)避了這些。樂視網的特點首先全是長視頻，其次由于采用CDC+P2P的技術模式，觀賞效果較好，并且除了廣告模式外，還采用收費模式，從而避免了單一的盈利模式。并且，樂視網還積極購買版權，這也成為它們日后的殺手锏。

　　4.2 版權分銷

　　如果說付費模式得以讓樂視網在后來的視頻網站倒閉潮中存活下來，版權分銷則讓樂視網成功擠進創(chuàng)業(yè)板，成為A股首只正宗的網絡視頻股，融資7.3億元。

　　視頻網站興起之初，絕大多數(shù)網站并沒有版權的概念，國家政策管控也不嚴，這就導致網絡盜版現(xiàn)象普遍存在，而樂視網超前一步，在眾人不看好時，低價大量收購網絡版權(一集低至2000元)，后來，隨著國內版權意識的提高，樂視之前大量收購的版權一下子成了香餑餑，價格一路飛漲(普通電視劇每集數(shù)百萬，爸爸去哪兒第二季則高達2億)，公司2011年版權分銷業(yè)務收入3.56億元，同比增長572%，占營業(yè)收入比例達到60%。2011年12月31日，樂視網擁有電影版權超過4000部(目前超5000部)，電視劇版權超過70000集(目前超100000集)。公司已獲得2012年熱播影視劇60%以上的獨家網絡版權，2013年熱播影視劇40%-50%以上的獨家網絡版權。豐富的內容資源儲備為公司版權分銷業(yè)務的持續(xù)增長打下了堅實的基礎，版權意識的提高也使得視頻網站的發(fā)展離不開對于正版內容的依賴。

　　4.3自制內容

　　就在大家爭搶版權引起網絡版權價格暴漲之際，樂視又領先一步，玩起了自制，首先創(chuàng)辦樂視影業(yè)，幾年間就成為國內前三名的影視公司，估值達50億;接著收購花兒影視，樂視網自身也有一支獨立的自制劇隊伍。三者通過樂視網的平臺整合成國內一流的內容制造商。

　　4.4超級電視的四重盈利模式

　　如果說之前的樂視網還掙扎于生與死的邊緣，超級電視的誕生則令樂視一飛沖天，成為國內最著名的互聯(lián)網公司之一。毫無疑問，超級電視是一個革命性產品，超級電視擁有多種盈利模式，不再依賴硬件盈利，在營銷上采用CP2C模式，砍掉營銷成本、渠道成本和不合理的品牌溢價，全流程直達用戶?；跇芬暽鷳B(tài)的樂視超級電視有硬件收入、付費內容收入、廣告收入和應用分成收入四重盈利模式。

　　超級電視一方面讓樂視網迅速做大營收，樂視創(chuàng)辦近十年，營收仍只有二十多億，與小米幾年數(shù)百億的體量相比，明顯處于劣勢，超級電視令樂視營收出現(xiàn)爆發(fā)性增長，讓樂視做大做強成為可能;

　　其次，超級電視當前雖然不盈利，卻給公司帶來巨大的現(xiàn)金流，極大地改善了公司的財務狀況，公司2014年中期每股經營現(xiàn)金凈流量達到0.55元就是明證，同時，公司在投資巨大的情況下，手持現(xiàn)金卻增加了四個億，賬戶貨幣現(xiàn)金超過10億;

　　第三，研發(fā)超級電視讓公司建立了一支硬件研發(fā)隊伍，從而為后續(xù)樂視生態(tài)的拓展提供的條件。樂視路由器、手機的推出已經指日可待，樂視從此由視頻網站變身為高科技公司;

　　第四，超級電視的收費模式簡直就是一臺臺印鈔機，每年490元的年費，一百萬臺就是4.9億，一千萬臺就是49億，一億臺就是490億。廣告收入的助推、應用等就不用說了。不出意外的話，2016年超級電視的保有量可超一千萬臺(光年費就超過行業(yè)第一的優(yōu)土全年的營收);

　　第五，也是我們認為最重要的，超級電視增加了樂視網的客戶粘性。網站時代，客戶可隨機進入各大視頻網站，就算有內容優(yōu)勢，客戶也不是非進樂視網不可，有了超級電視，客戶就離不開樂視了，就算不續(xù)費，進樂視網是必然的，廣告價值、平臺應用等依然價值巨大，最重要的是，客戶群從此就會有升無降，實現(xiàn)滾雪球般增長。

　　4.5垂直整合的樂視生態(tài)模式

　　“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態(tài)模式，通過搭建視頻、應用、廣告等多重服務模式和盈利模式，以低價迅速切入市場，再將這種做法從電視復制到其它終端和行業(yè)。

　　目前樂視生態(tài)進展很快，超級電視基本成功， 樂視手機將是下一個革命性產品，全息技術與體感技術的運用將令其成為技術大潮的引領者，而低價策略可令抄襲者無利可圖，實現(xiàn)迅速搶占全球市場的大戰(zhàn)略。樂視手機將加速樂視營收的成長，完全改變公司的財務狀況，并加速從視頻網站向高科技公司的轉型升級。樂視的智能家居、車聯(lián)網也在籌備之中。

　　隨著樂視的高速發(fā)展，協(xié)同效應正在放大，優(yōu)質的內容直達用戶的樂視硬件終端，帶動終端銷售和使用，終端承載的LetvStore等第三方應用庫會更好的服務用戶。反過來促進終端的普及，硬件終端通過樂視商城等電商平臺全流程直達用戶，去除品牌溢價，給用戶提供“兩倍性能 一半價格”的極致硬件產品，內容和應用通過樂視終端和平臺保證用戶獲得超出預期的極致體驗，這些都是協(xié)同效應。樂視生態(tài)不僅能產生產品協(xié)同效應，各個環(huán)節(jié)的品牌相互帶動推升大樂視品牌的提升，形成品牌協(xié)同效應，樂視生態(tài)周邊一批專業(yè)合作伙伴、包括投資者、硬件代工廠、設計機構、TVapp開發(fā)者形成外部合作協(xié)同效應，樂視網上市公司和其他非上市生態(tài)版塊的資本相互支持，可形成強烈的資本協(xié)同效應。當樂視的用戶越來越多，生態(tài)效應就越來越大，生態(tài)效應越大，樂視的用戶還會成倍的增長。

　　在樂視所有商業(yè)模式中，樂視生態(tài)是最完美最強大最長遠的，只有一家偉大企業(yè)才能構建起這樣的生態(tài)鏈，樂視能夠提出這一商業(yè)模式已屬不簡單，正是這種產業(yè)鏈的巨大威力，令喬布斯離世多年以后，蘋果還可以坐地生財、坐享3.6萬億元的市值，穩(wěn)居世界科技股榜首。而樂視垂直整合的生態(tài)模式“平臺+內容+終端+應用”比蘋果的商業(yè)模式又高了一個等級。

　　5.樂視生態(tài)的戰(zhàn)略非常清晰、同時又切實可行。

　　基于樂視網這個平臺，各個生態(tài)節(jié)點都緊密相連，相互助益。如樂視商城開通第一年，單一品種銷售就達數(shù)十億，超過當當網十幾年的耕耘，未來通過對外投資、認證等形式導入更多的產品，商城將成為公司的現(xiàn)金牛，2015年商城銷售過百億是大概率事件，2018年有望過千億;

　　樂視體育戰(zhàn)略同樣成功：樂視體育現(xiàn)已經成為國內最大的體育產業(yè)公司，正在引入風險投資。

　　樂視音樂的管理團隊已經組建，首場汪鋒演唱會網上7.5萬人同時收看，收入達兩百多萬;全息技術在音樂會上的運用將給觀眾帶來極致的享受。

　　樂視游戲、動漫：大屏游戲的體驗更加極致，目前正在培育期，超級電視用戶超千萬后將爆炸性成長，空間很大。而大屏動漫的極致體驗將令更多的小朋友在樂視網的陪伴下快樂而健康成長。

　　LetvStore：現(xiàn)有3000多種運用，是國內最大的電視APP運用商店。

　　樂視云：2014年年初，樂視正式成立了云計算公司，云視頻是視頻產業(yè)發(fā)展的新方向，樂視網在所有視頻網站中最早建立專業(yè)的團隊，把它當作一項專門的業(yè)務來做。樂視網的提早進入，為今后縱深的發(fā)展打下堅實的基礎，至今，全國有超過六七成的電商網站都使用了樂視的云視頻服務，接下來，汽車、游戲、媒體、在線教育等網站都對視頻服務有很強的要求，樂視網憑借先發(fā)優(yōu)勢和已經積累的客戶群，是云視頻技術的先行者，這個領域可以想象的空間很大，可供選擇的商業(yè)模式也很多，例如媒體類的客戶，在使用樂視云視頻的同時，內容也要授權給樂視，這是傳播的基礎條件，而拿到的內容授權，對生態(tài)體系的樂視網而言，無疑是一個賺錢工具，這讓樂視網在云視頻服務的議價手段和內容施展空間上大為靈活，延伸一下，樂視網在給電商、教育、游戲等門類的客戶提供云服務的同時，都可以在這些客戶提供的視頻內容本身里挖掘新的價值，產生多種溢價和創(chuàng)富機會，結合樂視網最擅長的版權運營能力，云計算服務將通過整個樂視生態(tài)為企業(yè)創(chuàng)造更多的附加價值，拓展樂視云計算服務競爭的能力，目前樂視網的云服務有免費的也有收費的，將保證樂視網從一開始就足以在這個領域的競爭中獲得非常強勢的地位;目前云視頻服務還處在投入和市場培育期，因為視頻帶寬的原因，成本不低，但是面對的市場是如此之大，一旦過了盈虧平衡點，其利潤率表現(xiàn)會很好。

　　全球化戰(zhàn)略：現(xiàn)在大家都還看不清全球化會給樂視網帶來怎樣的變化，但我們從賈總“北洛硅”路線圖中已預見到公司的戰(zhàn)略設想：一是樂視生態(tài)復制到全球，同時將中國制造的軟硬產品行銷至全球，商城賣硬件，網站賣內容與廣告;二是吸收利用硅谷的技術與創(chuàng)新精神，包括收購一些技術公司，以加快公司從娛樂公司向高科技公司的升級速度，如體感技術、全息技術等;三是吸收好萊塢的影視制作經驗、技術、工藝流程，以提升公司自制劇的水平，同時購買一些優(yōu)質版權;樂視全球化的戰(zhàn)略日漸清晰，目前董事長親自在美國推進，首先選擇華人華僑作為客戶群，這樣可以降低建站成本，先把平臺搭起來，將國內現(xiàn)有的內容裝進去。美國有付費收看的習慣，加上商城開賣超級電視，造血功能就初步形成。這就為增加大量適合主流社會的內容爭取了一定的時間，畢竟美國的版權價值不菲，累積需要時間。美國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境比國內更加寬松，成功復制樂視生態(tài)把握很大。全球化的成功將奠定樂視巨無霸的江湖地位，同時又領先對手一大步。

　　民族證券分析師欒雪飛對樂視生態(tài)有著深刻的分析：“獨立全盤思考一下樂視的經營策略，會發(fā)現(xiàn)這個公司異?？膳?。每一個棋子看似散落，最后都要能連貫成一條大龍，而這些，連樂視自己也未必事先知道，他只是具有先驗的正確的邏輯順序，他每走一步，就把自己手里已有的棋子運用到最高境界。他把美國150年來的影視劇產業(yè)鏈、20年來的互聯(lián)網軟硬件產業(yè)鏈，每一個環(huán)節(jié)的本質都了解得非常透徹，然后，把兩個差別巨大的行業(yè)又完全打破界限，把每個行業(yè)內的子行業(yè)也完全打破界限，將每個引子一以貫之的融合在了一起，最后，他做了連自己都可能意識不到的互聯(lián)網新經濟的真正創(chuàng)新，站到了行業(yè)的世界之巔，其產業(yè)理解能力、資源整合能力、人員調度能力、短線時點和戰(zhàn)略長線業(yè)務的把握能力、現(xiàn)金流配置能力，百年來，全世界罕有，令人嘆為觀止。”

　　這個評價不可謂不高，但依然只是樂視生態(tài)的冰山一角。樂視此時的視野早已投向全球，硅谷子公司、好萊塢子公司的相繼設立，體育產業(yè)、音樂產業(yè)、在線教育在快速拓展，樂視生態(tài)正扎實而迅速推進，樂視生態(tài)中每一個環(huán)節(jié)都可能催生一個大公司。這就是賈躍亭與喬布斯最大的區(qū)別。

　　6.樂視有著超凡的競爭優(yōu)勢、極致的細節(jié)管理、想到做到的執(zhí)行力。

　　樂視網最大的競爭優(yōu)勢來自于樂視生態(tài)，同時依靠“一群夢想第一的瘋子團隊”將其變?yōu)楝F(xiàn)實。—-來自賈躍亭微博。

　　樂視于2013年率先推出互聯(lián)網電視，并以硬件不盈利的低價競銷模式，一年內銷量過百萬臺，線上銷量第一份額占四分之一，遙遙領先于各大電視機知名品牌，上演了一幕互聯(lián)網企業(yè)進軍硬件的黑馬逆襲好戲，從而名震天下。說實話，樂視的超級電視從硬件的角度只能算作二流產品，創(chuàng)新的地方不多，但其獨特的功能(電視可以上網)、豐富的內容(樂視網十萬集電視劇、五千部電影)、超低的價格(從網上直銷節(jié)約了成本且硬件不盈利)三者相結合，一下子就引爆了智能電視市場并成為其中的新龍頭企業(yè)!從而顛覆了電視機生產商，對傳統(tǒng)廠商而言，這樣超低的價格參與競爭無異于自殺，不參與則只有坐著等死，更可恨的是，生產廠商們根本就沒有自己的內容，就算橫向合作也不是樂視垂直融合的對手。樂視生態(tài)超凡的競爭優(yōu)勢由此奠定。

　　樂視創(chuàng)業(yè)之初采取收費模式，相對于免費視頻網站來說，收費模式在當時不被看好。但魔鬼藏在細節(jié)中，樂視網的收費模式在細節(jié)管理做得非常恰到好處：首先，交費通道快捷，當時許多網站采用的是網銀支付或者在線支付，這就造成了極大的風險，而樂視網基于此前和運營商良好的合作關系，采用的是手機錢包的第三方支付模式;其次，在推廣模式上，大批視頻網站采用了海量廣告模式，從而導致廣告成本劇增，而樂視網采取的是線上推廣體驗模式，從而節(jié)約了成本。正是這種對于細節(jié)的精準把握，令樂視網每一次商業(yè)模式的變革、新產品、新服務的推出都取得了預期的成功。

　　樂視網強悍的執(zhí)行力最清楚不過地展現(xiàn)在一次次的商業(yè)模式轉換中，我們國家這幾年天天都高喊調結構促升級但成效一直不明顯，一般企業(yè)轉換一次時就失敗了，強大如蘇寧電器這般的，從線下到線上轉換時也陷入了巨虧的泥潭，但樂視網從收費模式為主轉換到版權分銷，再到內容自制，再到超級電視，再到垂直整合的“平臺+內容+終端+應用”的樂視生態(tài)，每一次似乎都是水到渠成，幾乎是“復制“一般，這不能歸功于創(chuàng)業(yè)家及管理團隊強悍的執(zhí)行力。

　　7.樂視總是有革命性產品或商業(yè)模式，總是能夠自我革新。

　　去年10月，我在《樂視顛覆了誰》的博文中指出：“自從樂視推出超級電視，家電企業(yè)就如臨大敵，不少媒體也認為樂視會顛覆傳統(tǒng)家電業(yè)，但顛覆家電業(yè)遠遠不是樂視的目標，樂視的真正野心在于顛覆傳統(tǒng)的平臺：有線電視及電視臺，首先是國內的，其次是全球的。年銷幾百萬臺的日子可能來得比任何人想像的都要快!”

　　一年未到，超級電視就已達百萬臺，明年銷量將達400-500萬臺，新一代手持終端正在開發(fā)中，最遲明年上市，產品絕對震憾!

　　如果說超級電視是樂視第一個革命性產品，樂視手機就是第二個。而樂視生態(tài)是樂視最重要最具革命性的商業(yè)模式，其獨特性甚至于在美國也找不到第二家。樂視網的獨特還表現(xiàn)在，它的商業(yè)模式都因時而變，不拘泥、不守成，不斷地自我革新，令公司永遠都處于激情四射的創(chuàng)新狀態(tài)。我們只有在喬布斯帶領的蘋果、任正非帶領的華為身上能看到這種現(xiàn)象。

　　樂視為什么能夠不斷創(chuàng)造出不同的商業(yè)模式并不斷創(chuàng)造出顛覆性產品?深層次的原因在于其秉承“千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發(fā)、千萬人使用、千萬人傳播”的互聯(lián)網理念，充分運用了“開放分享、極致體驗”的互聯(lián)網精神。不能不說，樂視網是應時而生的企業(yè)，從它一出生起就具備了互聯(lián)網基因，在中國改革開放的歷史大潮里，風云際會終成互聯(lián)網時代先進生產力的代表。

　　8.與客戶共同成長。

　　創(chuàng)業(yè)初，樂視通過付費來增加優(yōu)質客戶的粘性，并為之提供超值的優(yōu)質服務。因為多數(shù)是月租，所以客戶群相對穩(wěn)定，到現(xiàn)在仍有數(shù)十萬包月客戶。相對數(shù)以億計的觀眾，這顯然微不足道，大多數(shù)觀眾仍然可以在幾大視頻網站上跳來跳去，自由出入。但超級電視的出現(xiàn)改變了一切。只要購買了超級電視，基本上就鎖定客戶一家人，特別是少年兒童，他們將看著樂視的節(jié)目成長，幾乎天天如此。這種巨大的客戶粘性是任何一家公司都夢寐以求的!樂視的戰(zhàn)略非常清晰，為了長期反復贏利，一開始就不指望超級電視硬件賺錢，短期甚至可能虧損，也要為客戶提供“兩倍性能一半價格”的極致產品。有機構測算，如果超級電視過五百萬臺，僅廣告費收入就相當于湖南衛(wèi)視(約50億)，這個目標預計2015年就可達到。

　　樂視網在增加客戶粘性、拓寬企業(yè)護城河上還有很多創(chuàng)舉：如千萬人參與的影視劇制作、硬件設計制作;網站上有專門供用戶交流的樂迷論壇，并由公司高管親自處理;它的服務品質始終處于行業(yè)一流，無論是畫面清晰度、流暢度、內容的豐富程度。

　　近期，廣電強令所有電視APP下架，我們認為對樂視超級電視是重大利好，超級電視幾乎就是獨家生意了。

　　綜合研判，我們的結論是樂視網已經具備了成為一家偉大企業(yè)的基本潛質，但它現(xiàn)在仍是一家中小企業(yè)。未來能否成就偉大企業(yè)之夢，一方面取決樂視人不犯大錯且不錯過大機遇，另一方面取決于中國的改革開放和治理現(xiàn)代化的進程。如果中國改革與法制停滯，腐敗不能有效遏制，不要說樂視的夢想，就是中華民族偉大復興的中國夢也只能停留在夢里。

　　三、樂視網的三塊短板

　　1.樂視網最大的缺陷就在于缺少用戶互動與個性展現(xiàn)：

　　互聯(lián)網時代，那些成功的網站和產品無不與用戶密切互動，甚至于本身就是為用戶之間的互動提供免費平臺，如騰訊的QQ、微信，阿里的淘寶、天貓，谷歌及百度的搜索，而個性的展現(xiàn)更是臉譜、微博快速成功的不二法門，優(yōu)酷的崛起可以說是互動與個性展現(xiàn)的結合。

　　樂視網長視頻的定位不能說有錯，但由此帶來的束縛令樂視網顯得過于“傳統(tǒng)”，雖然有老總親自主持的樂迷論壇，雖然有宏大的云平臺，但樂迷之間溝通的渠道并不暢通，樂迷自己雖可以上傳視頻，但幾乎毫無影響力。所以，樂視網下一步還是要更多的開放與共享，如：

　　a、讓用戶可以建立自己的個人主頁，以展示自己的風采，內容包括博客、相冊、視頻、收藏、群等;

　　b、增加用戶之間溝通的窗口，令用戶之間可以互通信息、語音通話、視頻聊天，樂視用戶與普通電話用戶、手機用戶之間至少可以語音通話(目前2345網已經做到了這點且免費);

　　這兩大舉措可能耗費不菲，但可以大大增加客戶粘性，長期鎖定客戶，同時進一步拓展市場，與公司將來的手機、平板結合成完美的生態(tài)鏈。這對提高客戶的續(xù)費率、實現(xiàn)公司長期反復贏利至關重要。客戶累積到一定程度，有望顛覆中國的電信市場，這是一個比電視還要大N倍的市場。

　　2.樂視網缺乏全球領先的技術：

　　一個偉大的企業(yè)總是基于革命性產品或服務，樂視的超級電視雖然比較成功，但其技術水平、工藝水平都未達一流。樂視2013年的研發(fā)投入只有3億多元，雖占公司營收的10%以上，但無論從國際還是國內來看，這點錢都顯得太少，不足以支撐一個偉大企業(yè)的崛起。我們非常推崇公司進軍硬件并構建生態(tài)系統(tǒng)，很重要的原因是可以做大營收，只有營收上去了，公司的研發(fā)才能上規(guī)模、上水平。

　　超級電視要開始2.0版的研發(fā)，要用一些頂尖的技術(如體感)，就象蘋果手機用觸摸屏那樣的革命性變化;

　　樂視手機不能走尋常路，只有用新技術才能出奇制勝，網傳的樂視手機有手勢觸控、全息投影、光學充電、伸縮鏡頭，思路完全正確。功能上，最重要的是能在樂視APP上拔打免費的網絡電話，樂視用戶之間可以免費通話、視頻聊天。外形還可以更酷、更獨特、更大氣，讓人一眼就能看出是樂視手機而不是別的品牌。搞個折疊架放在桌子上，不用手拿著看，也是個有用的創(chuàng)意，還有電池容量一定要大，最怕電影看到一半沒電連電話都接不了。攝像頭的像素盡可能高，屏幕大是必須的，因為看影視為主嘛!能不能防水也是極重要的，記得美國有一款GoPro攝像機掉到海里幾個月?lián)破饋砗筮€能用。價錢當然要便宜但不能虧本，只要是好東西，多幾百塊根本沒人在意?？偨Y超級電視S50斷貨的經驗，提前備足產能(小米4現(xiàn)在月產能150萬部)，最好是全球同步發(fā)售，第一年賣一千萬部是最低目標，人家小米一年五千萬呢。

　　最重要的是，樂視手機也要運用“千萬人不滿、千萬人參與、千萬人研發(fā)、千萬人使用、千萬人傳播”的互聯(lián)網理念，打造用戶喜愛的手機。

　　具體技術上，我覺得體感技術、全息技術要成為公司研發(fā)的重點，兩者可能是行業(yè)發(fā)展的突破口。偉大企業(yè)要引領時代潮流，而不是跟隨。在海外收購、參股一些技術型小公司是跨越式發(fā)展的最佳途徑。

　　3.樂視網的內容自制能力弱、水平低下：

　　樂視網內容庫不小，但這些都可以復制，花錢都能買來，代價高低而已。

　　花兒電視劇質量不錯，但產能太低，難以滿足樂視網的巨大需求。

　　樂視臺已經上線了，但樂視自制水平很低，只搞些嫩模、二奶、小三、追金、黑社會，檔次太低，雖然不能象央視那樣高大上，至少不能迎合三俗吧，自制劇的工作人員要好好向鄭曉龍學習，沉下心去搞創(chuàng)作。樂視自制現(xiàn)在體制機制有了，組織一個高水平的創(chuàng)作團隊是當務之急，要學習湖南衛(wèi)視，不斷打造優(yōu)秀欄目、重磅影視劇，這是電視臺長期發(fā)展的核心競爭力，必須高度重視，賈躍亭應到好萊塢好好參詳，到底怎樣才能在影視劇、綜藝自制上提升水平、實現(xiàn)質與量的突破?

　　內容投入上樂視還是很少，主要受制于公司資金實力，4K內容公司計劃投資10億，但湖南衛(wèi)視目前每年投入五六十億，央視目前每年一百多億。我們測算超級電視三千萬臺時樂視網的內容投入可能達到央視目前水平，四千萬時投入可以超越央視。如果每年內容投入200億，超級電視付費就物有所值，甚至于不得不付，廣電的有線電視就沒人要了。

　　所以，樂視網的當務之急還是要做大樂視生態(tài)，突破口在硬件，超級電視2.0及樂視手機都要成為轟動世界的熱賣產品，才能承受技術與內容上的巨大投入。

　　事實上，樂視體育已經搞得挺好，比央視五套還要強;樂視音樂的探索也十分有益，全息演唱會可能是一個重要商機。樂視新聞很有必要，花費不大。

　　四、樂視網的投資風險

　　樂視網從事的是一個國內高度敏感的大眾傳播行業(yè)，政策方面，在樂視網還極弱小的時候，政策制訂者是很希望有鯰魚進來攪局的，但樂視網的顛覆是如此的震憾，甚至于可能給數(shù)百萬廣電系統(tǒng)的人員帶來失業(yè)風險時，肩負維穩(wěn)責任而又葉公好龍的管理層無論如何是不會坐視不管的，如果說市場里摔打出來的傳統(tǒng)家電廠商只能夠用市場化的反擊，那么，體制內擁有無節(jié)制權力而又習慣坐享其成的廣電系的反擊就充滿了血腥：它直接揮起權力之劍，砍向一切挑戰(zhàn)者。于是，所有盒子停了，所有電視APP下架了，每一部影視劇的引進都要審批了。在龐大的“國家”面前，一個人、一個企業(yè)的生命，是那樣的渺小、微不足道、有如浮塵!所以，我真的非常理解賈躍亭對全球化的焦慮心情，在大股東個人條件具備、國外創(chuàng)業(yè)環(huán)境更佳的前提下，為什么不采用國外包圍國內的新戰(zhàn)略呢?或許過幾年國外戰(zhàn)略成功后，國內的政策自然又放松了。但目前，廣電系的打擊還遠談不上結束。也不排除樂視經營不佳，戰(zhàn)線過廣，財務惡化，增發(fā)融資45億失敗，導致資金鏈條斷裂。