十幾年前，微軟和思科成功的職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)歷讓美女王樹(shù)彤成為IT“男人幫”里的一抹亮色，但更多人熟知她還是因?yàn)楫?dāng)初那個(gè)“賣音像圖書(shū)”的卓越網(wǎng)—董事長(zhǎng)雷軍、CEO王樹(shù)彤、副總裁陳年、技術(shù)總監(jiān)熊長(zhǎng)青。不禁有人感慨，今日攪動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮的大佬，彼時(shí)曾是一個(gè)戰(zhàn)壕中的“夢(mèng)幻組合”。

　　離開(kāi)卓越網(wǎng)的王樹(shù)彤2004年創(chuàng)辦了敦煌網(wǎng)。在內(nèi)有阿里巴巴，外有eBay的態(tài)勢(shì)下，她開(kāi)創(chuàng)了“為成功付費(fèi)”的外貿(mào)電子商務(wù)2.0模式，將外貿(mào)商務(wù)電子化升級(jí)為真正的電子商務(wù)平臺(tái)。2010年，敦煌網(wǎng)平臺(tái)交易額突破60億人民幣，2011年下半年起至今實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈?利。

　　B2C、B2B，線上內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)，電商圈里摸爬滾打10多年的王樹(shù)彤，在探索可持續(xù)盈利的電商模式上找到了自己的“絲綢之路”。這與當(dāng)下一個(gè)季度便虧損高達(dá)近億元的某些B2C企業(yè)形成了鮮明對(duì)比。在王樹(shù)彤的邏輯里，創(chuàng)業(yè)者需要掌控企業(yè)戰(zhàn)略方向和運(yùn)營(yíng)權(quán)，但一定要耐得住寂寞做賺錢(qián)的生意，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)賺錢(qián)才是證明自己模式創(chuàng)新的最佳方法。

　　這兩年我們明顯地感覺(jué)到B2C市場(chǎng)的泡沫，所有企業(yè)都走進(jìn)了融資—擴(kuò)規(guī)模—再融資—再擴(kuò)大規(guī)模的泡沫式經(jīng)營(yíng)怪圈，盈利和企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)無(wú)暇問(wèn)津，也無(wú)人問(wèn)津，所有相關(guān)企業(yè)在大潮裹挾下，無(wú)一幸免，企業(yè)身不由己被拖進(jìn)去。不按這套游戲出牌就很快被淹沒(méi)，按這個(gè)游戲走就要繼續(xù)找投資人要錢(qián)。于是大家就賭，看誰(shuí)能走贏這一輪。

　　這種不理性的游戲規(guī)則對(duì)所有企業(yè)都沒(méi)有好處。有時(shí)候大家往往忘了生意的本質(zhì)：賺錢(qián)，它驗(yàn)證了商業(yè)模式能否成立，由此再去擴(kuò)大規(guī)模。

　　相比較而言，B2B領(lǐng)域看上去比較寂寞、不在舞臺(tái)中央。而恰恰是這種寂寞，讓我們有實(shí)踐機(jī)會(huì)扎扎實(shí)實(shí)地建設(shè)平臺(tái)。敦煌網(wǎng)去年下半年和今年上半年保持持續(xù)盈利，我認(rèn)為這是對(duì)投資人最好的回報(bào)。當(dāng)然，B2B領(lǐng)域也不像B2C那樣近身肉搏，市場(chǎng)空間還足夠大，大家保有差異化競(jìng)爭(zhēng)的空間，保持相對(duì)良性。

　　從2005年上線到今天，我們建立起一個(gè)模式：把中國(guó)商家?guī)У饺澜纾?013年把全世界賣家?guī)У饺蛸I(mǎi)家面前，2015年把全世界賣家?guī)У街袊?guó)，真正實(shí)現(xiàn)全球通?商 。

　　如果說(shuō)非典給了國(guó)內(nèi)B2C、C2C市場(chǎng)一個(gè)機(jī)會(huì)，那么人民幣升值、金融危機(jī)這些“壞消息”恰是外貿(mào)電商的機(jī)會(huì)。拿廣交會(huì)來(lái)說(shuō)，過(guò)去一個(gè)訂單走6到9個(gè)月，外匯變化是最大問(wèn)題，有可能生意做了最后賠錢(qián);但網(wǎng)站只需要7到14天，大大降低了匯率變化的風(fēng)險(xiǎn)。買(mǎi)方也不需要再飛來(lái)飛去，擠掉了中間環(huán)節(jié)，直接和賣家對(duì)接，利潤(rùn)空間都在上漲。我們看到，中國(guó)外貿(mào)下滑的態(tài)勢(shì)下，電子商務(wù)占外貿(mào)總交易額的比例高速增長(zhǎng)，從2010年6%增長(zhǎng)到2011年?7%。

　　外貿(mào)電商一定會(huì)產(chǎn)生一個(gè)世界級(jí)的平臺(tái)，因?yàn)樗畲笙薅鹊匕l(fā)揮了中國(guó)中小制造的優(yōu)勢(shì)。我們整合資源之后，提供給賣家的物流價(jià)格最低可以打2折，但如果供貨商單獨(dú)去議價(jià)，折扣可能只有8折。外貿(mào)電商的發(fā)展空間巨大，目前只有100萬(wàn)中小企業(yè)賣家，太少了，而海外市場(chǎng)需求巨?大。

　　任何事業(yè)都需要走在大勢(shì)上。過(guò)去是個(gè)人應(yīng)用電子商務(wù)，未來(lái)是企業(yè)應(yīng)用電子商務(wù)。所以，敦煌網(wǎng)正是走到了大勢(shì)上。當(dāng)然看到大勢(shì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們還需找準(zhǔn)創(chuàng)新的時(shí)機(jī)和創(chuàng)新的模式。在創(chuàng)新上，我們一定要做池塘里最大的魚(yú)—模式創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新模式有風(fēng)險(xiǎn)有難度，但這是一件非常有價(jià)值的事。當(dāng)時(shí)敦煌做B2B左有阿里巴巴右有ebay，但我們找到了一個(gè)不同的切入點(diǎn)，制造了新的游戲規(guī)則，看到了巨頭們沒(méi)有找到的領(lǐng)域。敦煌網(wǎng)創(chuàng)造了中國(guó)乃至全球的一個(gè)全新的商業(yè)模式，從傳統(tǒng)的黃頁(yè)式的信息平臺(tái)到敦煌式的交易平臺(tái)，這個(gè)模式正在成為電子商務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)模式。模式創(chuàng)新就意味著你可以避開(kāi)近身肉搏的商戰(zhàn)，比如現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的B2C。

　　不過(guò)，模式創(chuàng)新最初一定會(huì)有很多非議，創(chuàng)業(yè)者需要頂住巨大的壓力，有時(shí)要面對(duì)艱難險(xiǎn)境。堅(jiān)持、不撞南墻不回頭應(yīng)該是創(chuàng)新型企業(yè)家的性格。但堅(jiān)持并不意味著要將價(jià)格戰(zhàn)堅(jiān)持到底，掉入泡沫式經(jīng)營(yíng)的怪圈。堅(jiān)持，意味著要耐住寂寞，說(shuō)服投資人的同時(shí)要回報(bào)投資人。

　　投資者是對(duì)基金負(fù)責(zé)的，創(chuàng)業(yè)者和投資者的合作是一個(gè)生意，為投資者賺錢(qián)是創(chuàng)業(yè)者的職業(yè)道德，這是第一位的。

　　國(guó)外像谷歌、ebay的職業(yè)經(jīng)理人套路不適合中國(guó)。作為創(chuàng)業(yè)者，我開(kāi)放心態(tài)，聽(tīng)取投資人建議;但同時(shí)我會(huì)堅(jiān)持自己的企業(yè)戰(zhàn)略方向，堅(jiān)持對(duì)運(yùn)營(yíng)的掌控。這種堅(jiān)持的前提是在投資合作的談判中不要把投資人逼得太死，不要把所有便宜都占盡了，有時(shí)候吃點(diǎn)虧也是獲取未來(lái)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)主動(dòng)權(quán)的前提。

　　比如對(duì)賭，我認(rèn)為大多數(shù)情況下這是傷害企業(yè)的行為，如果投資人和創(chuàng)業(yè)者不在一個(gè)戰(zhàn)壕，一定要分勝負(fù)，不擇手段去達(dá)到目標(biāo)，就不見(jiàn)得是去做對(duì)的事。我不會(huì)為了達(dá)到最后的結(jié)果而在過(guò)程中做錯(cuò)的事。我不會(huì)為高的估值做對(duì)賭。

　　我能和投資人成為可以交流的好朋友，這很幸運(yùn)。但我始終清楚，回報(bào)投資人是第一位的。最后分享兩本書(shū)，星巴克創(chuàng)始人、董事會(huì)主席霍華德·舒爾茨的自傳《將心注入》和《一路向前》，講述典型創(chuàng)始人如何捍衛(wèi)理想創(chuàng)辦企業(yè)、如何和投資人打交道、以及遇到危機(jī)如何重返崗位。這對(duì)創(chuàng)業(yè)家來(lái)說(shuō)應(yīng)該會(huì)有很多共鳴。

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