AMD被認為處在50多年來最有利的發(fā)展階段，因為2019年AMD的產(chǎn)品力開始全面超越競爭對手。這一年其推出的7納米銳龍PC芯片和霄龍服務器芯片，以及7納米GPU芯片，在性能和工藝上同時追上甚至超越CPU戰(zhàn)場的英特爾和GPU戰(zhàn)場的英偉達。

也因為在各條戰(zhàn)線上AMD對英特爾都形成了蠶食之勢。Mercury Research數(shù)據(jù)顯示，2019年AMD在整個消費級X86市場上吃掉了英特爾3.2%的全球份額，在服務器市場也吃掉了1.4%。另外，2019年AMD在消費級X86市場和企業(yè)級服務器市場分別同比增長32.4%、63.5%，遠遠高于英特爾的成長速度。

2019年，AMD還成為美股最耀眼的明星。數(shù)據(jù)顯示，在標準普爾500成分股中，AMD以148.43%的年度漲幅，超越蘋果公司(88.96%)等眾多公司，成為漲幅最高的標普500成分股。

有很多機構預測AMD將繼續(xù)在全球市場上乘勢追擊英特爾，并繼續(xù)蠶食其份額。也有很多機構和個人都在研究總結AMD作為一個陪跑者伺機超越行業(yè)“排頭兵”的秘訣。

AMD大中華區(qū)一位高管對《中國經(jīng)營報》記者表示，“AMD曾經(jīng)走向很深的低谷，但最近幾年又回升到高增長的狀態(tài)，總結起來有幾點經(jīng)驗：一是人才，必須得有一個非常杰出的CEO和管理團隊;二是IP(指知識產(chǎn)權)底蘊，無論高峰還是低谷都要積累IP;三是制定很清晰的戰(zhàn)略，AMD不管世界怎么變，一直專注于做一件事兒，那就是高性能計算。”

1。歷程

AMD的“第二供應商”戰(zhàn)略

AMD和英特爾可謂本是同根生的歡喜冤家。

據(jù)邁克爾·馬隆(Michael S.Malone)在《英特爾傳奇(Intel Trinity)》一書記載：“晶體管之父”肖克利博士在1955年離開貝爾實驗室創(chuàng)建了“肖克利半導體實驗室”，又在1956年成為諾貝爾物理獎得主，因此一時間得以網(wǎng)羅天下英才，但由于肖克利博士糟糕的管理能力，以羅伯特·諾伊斯為首的“八叛逆”于1957年9月從“肖克利半導體實驗室”集體出走，并于1957年10月接受仙童攝影器材公司的資助，建立著名的仙童半導體公司，從此揭開美國硅谷波瀾壯闊的新畫卷。

仙童半導體的羅伯特·諾伊斯和德州儀器公司的工程師基爾比(J.Kilby)1959年幾乎同時申請第一個集成電路發(fā)明專利，并于1966年同時被富蘭克林學會授予巴蘭丁獎章?；鶢柋缺蛔u為“第一塊集成電路的發(fā)明家”，羅伯特·諾伊斯被譽為“提出了適合于工業(yè)生產(chǎn)的集成電路理論”。最終，在法律上兩個人被界定為集成電路的同時發(fā)明人。

仙童半導體1960年代高速發(fā)展，但是其母公司不斷將半導體業(yè)務的利潤轉移到攝影器材業(yè)務上，導致“仙童”出走。其中，羅伯特·諾伊斯、戈登·摩爾、安迪·格魯夫等在1968年7月開創(chuàng)了英特爾。仙童半導體銷售部主管杰里·桑德斯(以下簡稱“桑德斯”)也想加入英特爾，但戈登·摩爾反對。于是桑德斯也帶領7名“仙童”另起爐灶，于1969年創(chuàng)立了AMD。

在起跑線上，兩家公司起步姿態(tài)并不一樣。桑德斯自嘲過，“諾伊斯總是說英特爾只花5分鐘就籌集500萬美元，而我花了500萬分鐘只籌集了5萬美元。這簡直殘忍，但我堅持不懈。”那是1960年代的美國。1969年6月20日AMD成立時的啟動資金為10萬美元。值得注意的是，雖然英特爾拒絕了桑德斯，但羅伯特·諾伊斯憑借個人信用為AMD的商業(yè)計劃書擔保，幫助AMD解決籌資難題。

AMD創(chuàng)業(yè)團隊在技術和資金上都處于弱勢，如何生存?銷售出身的桑德斯為AMD定下“第二供應商”戰(zhàn)略。什么是第二供應商?即憑借質優(yōu)價廉的產(chǎn)品，成為各類產(chǎn)品的第二大供應商。第二大供應商最重要的不是技術創(chuàng)新能力，而是學習模仿和生產(chǎn)制造能力。這就是AMD的生存之道。

在創(chuàng)業(yè)初期，英特爾主業(yè)不是CPU，而是存儲器芯片。英特爾1969年推出自家第一項產(chǎn)品——64K的雙極靜態(tài)隨機存儲器芯片，并小規(guī)模地打開了市場，又于1970年推出全球第一塊動態(tài)隨機存儲器(DRAM)，1971年才推出第一塊微處理器4004。1972年在英特爾2340萬美元的利潤中90%來自存儲器業(yè)務，成為世界上技術領先的半導體制造廠商。

AMD做什么?AMD在各領域模仿第一供應商的產(chǎn)品，但追求比別人更加優(yōu)異的參數(shù)表現(xiàn)，以此站穩(wěn)腳跟。正因為此，AMD的產(chǎn)品較為分散，是典型的跟隨者與模仿者。到1974年時，AMD的銷售額達到2650萬美元，站穩(wěn)第二供應商的地位。

錯位競爭讓兩家公司一直相安無事。唯一沖突點是，作為跟隨者和模仿者的AMD，是否侵犯第一大供應商知識產(chǎn)權?1975年，英特爾曾起訴AMD侵犯自家可擦除可編程存儲器(EPROM)技術。但經(jīng)過桑德斯斡旋，英特爾不僅未將AMD視為競爭對手，還將AMD視為戰(zhàn)略合作伙伴——一個領頭前進，一個跟隨支持，共同做大蛋糕。

在1970年代末1980年代初，隨著日本、韓國存儲器廠商快速崛起，英特爾的存儲器業(yè)務開始下滑。幾乎與此同時，PC小型化已成趨勢，蘋果等一大批創(chuàng)新公司一時風光無限，就連“藍色巨人”IBM也加入進來。作為后進入者，為快速推出產(chǎn)品，IBM破天荒選擇開放，對PC的兩大核心部件——操作系統(tǒng)和CPU都采用外包策略。

微軟在此時贏得IBM的訂單，在其整個發(fā)展史上都是至關重要的。英特爾也是。不過，“藍色巨人”深知，如果微處理器訂單給一家供應商，勢必造成尾大不掉。為此，IBM要求第一供應商將自家技術授權給第二供應商，必須形成“我開放，你也開放”的局面。當時可供選擇的微處理器廠商至少有摩托羅拉、國民半導體、仙童半導體、Zilog、英特爾、AMD等。但為拿下IBM的訂單，英特爾和AMD迅速走向聯(lián)合——英特爾授權AMD生產(chǎn)X86系列處理器，AMD放棄自家競爭產(chǎn)品，作為第二供應商聯(lián)合向IBM供貨。

此次多方合作一舉奠定微軟在操作系統(tǒng)上的地位，也奠定了英特爾和AMD在X86芯片上的地位，尤其奠定了“Wintel”模式在PC時代的獨霸天下。

就是與IBM的合作，讓英特爾1985年逐漸確認自家核心業(yè)務為微處理器。這種戰(zhàn)略轉變讓英特爾開始謀求獨家供應，并與AMD生了嫌隙——1987年AMD被英特爾提前結束386(指Intel 80386系列芯片)技術授權。

AMD將英特爾告上法庭，但官司延宕了5年。到1992年時，AMD被判獲勝，獲得賠償并獲得386的任何知識產(chǎn)權(包括X86指令集)。盡管AMD贏得官司，但判決的執(zhí)行又被英特爾拖延到兩年多以后的1995年。

前后七八年時間，英特爾在1985年推出386、在1989年推出486(指Intel 80486系列芯片)、在1993年推出奔騰處理器(即586)，席卷整個PC市場，1993年還發(fā)起Intel inside運動，強化品牌。

AMD盡管在1991年成功仿制386并將之命名為AM386，隨后又成功仿制了486，但由于產(chǎn)品技術和性能的代際落差，AMD錯過PC發(fā)展的黃金期。

2。博弈

被無情拋棄的“支持者”

回顧、研究AMD和英特爾早期(1995年之前)競合關系，會發(fā)現(xiàn)一個在“老大”陰影中生存的“老二”的命運何其悲慘。

在長達七八年的訴訟中，AMD反復強調，在爭取IBM訂單時，“AMD的支持讓英特爾立即從眾多半導體公司組成的合唱團變成了個人明星”。但支持者最終會被無情拋棄。

所幸AMD贏得了X86指令集的永久知識產(chǎn)權，于是1990年代初開始大力自主研發(fā)，并于1995年成功推出首款自研微處理器K5，用于對抗英特爾當時風頭正勁的奔騰處理器。隨后幾年又陸續(xù)推出K6、K7等，即AMD逐漸為世人熟知的速龍系列。

在自研過程中，AMD逐漸對英特爾形成趕超之勢，其中包括1999年率先讓CPU主頻突破1GHz大關，2003年率先推出兼容前期產(chǎn)品的X86架構64位速龍芯片，2005年推出性能領先的X86雙核CPU等。

技術上的優(yōu)勢逐漸在市場上顯現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，AMD K6和K7系列芯片的大賣讓2000年的銷售額達到46億美元。隨后的首款64位速龍K8芯片，讓AMD乘勝追擊，到2004年時在臺式機市場占有50%以上的份額，這是AMD歷史上首次在市場份額上超越英特爾。

但2005年戈登·摩爾提出著名的“鐘擺計劃”，即每次處理器微架構的更新以及每次芯片制程的更新都遵循“Tick-Tock”規(guī)律，其中，“Tick”代表架構更新，“Tock”代表制程更新。半導體基礎理論的積淀，讓英特爾在2005年之后逐漸進入逆轉局面，而AMD則進入衰退周期。

公開資料顯示，在50多年發(fā)展史上，AMD迄今為止共經(jīng)歷了5任CEO，其中，創(chuàng)始CEO桑德斯任職時間最長，到2002年AMD進入高速發(fā)展時期卸任。其身后，魯毅智任職6年到2008年，經(jīng)歷由盛轉衰，2008年7月離任時已經(jīng)連續(xù)7個季度虧損。德克·梅耶爾2008年下半年臨危受命，但在兩年多以后未能止住AMD的頹勢，黯然離職，并導致AMD CEO在2011年上半年空缺長達半年之久。直到2011年8月，羅瑞德成為AMD新任CEO，但羅瑞德重復了前任的故事，2014年底又被蘇姿豐替換。

實際上，2004~2006年間曾經(jīng)是AMD和英特爾分庭抗禮、市場份額最接近的時期，而以2005年英特爾“鐘擺計劃”推出為標志，此后的10年可以說是AMD衰落的10年。

衰落的標志則既有CEO的頻繁更迭，也有份額的持續(xù)下降和股價的持續(xù)下跌。數(shù)據(jù)顯示，AMD的全球份額從2006年能與英特爾“五五開”下滑到2016年時不足10%。尤其是在更強調性能的服務器市場，英特爾巔峰時全球市場占有率高達99%，AMD則不足1%。

在資本市場上，數(shù)據(jù)顯示，從2002年10月到2006年3月，AMD股價經(jīng)歷過從低點向高點的周期，當時股價累計上漲13倍之多。但兩年半以后，AMD股價暴跌96%，到2015年9月時觸及不到1.6美元的多年低點。

蘇姿豐2014年底坐上CEO寶座，改變了AMD此后的發(fā)展軌跡。正如前述AMD大中華區(qū)高管所說，“在2014年的時候有一個叫Lisa Su的華裔加入AMD，建立了一個強有力的領導團隊，這是非常重要的。”

被華人稱為“蘇媽”的蘇姿豐是如何改變AMD命運的?AMD首席銷售官Darren Grasby在去年AMD50周年時總結，主要因為管理團隊適時根據(jù)市場環(huán)境進行了策略調整，開始將定位長期聚焦在高性能計算市場，重點市場包括數(shù)據(jù)中心、個人電腦、游戲主機等。面向高性能計算，爭奪高端市場，逐漸成為AMD發(fā)展的主要策略。

2019年是AMD50周年。“蘇媽”在中國接受采訪時說出類似的觀點，其認為自己在擔任CEO的5年中將業(yè)務重點放在了三個方面，“一是打造偉大的產(chǎn)品，二是深化客戶合作關系，三是簡化業(yè)務流程。”

具體而言，如何做出偉大產(chǎn)品?蘇姿豐的策略是，以徹底的重新設計為偉大產(chǎn)品的重要支點。這種重新設計就是指，AMD Ryzen架構的PC芯片、Epyc服務器芯片和Vega GPU芯片。

同時，蘇姿豐邀請前IBM重臣、曾幫助史蒂夫·喬布斯開發(fā)用于iPhone系列芯片的多諾福里奧擔任首席技術官，還引進其他明星工程師，其中包括拉加·庫德里。當蘇姿豐2015年將AMD所有圖形芯片業(yè)務整合為一家公司，選擇的負責人就是拉加·庫德里。

另外，經(jīng)過審時度勢，蘇姿豐開始讓AMD擺脫對傳統(tǒng)PC市場的依賴，而是將注意力更多地放在三大游戲主機廠商，亦即微軟、索尼、任天堂的業(yè)務上。在中國，蘇姿豐還通過向本地合作伙伴提供服務器芯片設計授權的方式，提高了AMD的利潤率。

在2000年前后崛起以后，AMD為什么會被英特爾給壓下去?AMD在國內一家合作伙伴的高管表示，“主要是AMD沒有迭代的架構，所以很多大的行業(yè)用戶不長期跟AMD深入合作。”但隨著Ryzen系列、Epyc系列和Vega GPU系列產(chǎn)品的推出，該高管認為，此前長期制約AMD發(fā)展的短板正在得到解決。

“2017年我們推出第一個叫作‘Zen’架構的處理器，在市場上得到一致好評。到今天我們有了第一代Zen、第二代Zen，正在開發(fā)第三代Zen，還擁有了新的服務器芯片和GPU產(chǎn)品，全都是7納米的，這些產(chǎn)品正在將AMD帶向新發(fā)展周期。”AMD大中華區(qū)高管表示，究其原因，一方面還是徹底解決了沒有迭代架構的問題，另一方面在4年之前就開始押寶臺積電的7納米制程，并且這一步押對了，因為前進的制程工藝代表著更低功耗、更低成本和更高性能。

該高管還透露，AMD第一款7納米服務器芯片去年8月在美國發(fā)布以后，立即受到Google、Twitter、亞馬遜、微軟等巨頭追棒，在中國也受到騰訊云等巨頭支持。AMD的近期目標是將附加值最高的服務器芯片市占率從5%提高到10%。

在資本市場上，AMD股價已經(jīng)從2015年9月不到2美元/股逐步恢復到2020年3月4日收盤時50.11美元/股，上漲幅度驚人。

3。 趨勢

或將發(fā)揮GPU+CPU的協(xié)同效益

在中文互聯(lián)網(wǎng)上，關于AMD和英特爾的競爭有很多討論。比如，在某知名社區(qū)，一個提問是這樣的：AMD顯卡賣不過英偉達、CPU賣不過英特爾，為什么能生存到現(xiàn)在?目前被點贊最多的回答是：因為AMD顯卡做得比英特爾好，CPU做得比英偉達好。

當然，沒有這樣錯位比較的，這也是一句玩笑話。IDC一位分析師認為，半導體產(chǎn)業(yè)的競爭核心是技術，CPU的性能優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢一方面取決于芯片架構是否先進，另一方面也取決于工藝制程是否先進。AMD除了積極推動架構創(chuàng)新之外，也借助臺積電7納米制程將生產(chǎn)工藝提升到英特爾現(xiàn)有水準之上，這是AMD與英特爾新一輪此消彼長的核心因素。

另有業(yè)內分析師表示，英特爾過去幾年在工藝制程上可能存在一定的戰(zhàn)略誤判，因為前期在制造工藝上保持對臺積電、三星明顯優(yōu)勢的情況下，英特爾10納米工藝量產(chǎn)迄今為止經(jīng)歷了三次推演，導致自家生產(chǎn)工藝在2009年被臺積電趕超。

“這是過去30年英特爾首次在X86領域失去制程領先地位，也是AMD歷史上第一次在工藝制程上不弱于競爭對手，因此AMD成為事實上的最大受益者。”該分析師表示，事實已經(jīng)證明，采用7納米工藝制程讓AMD CPU在性能上趕超英特爾同級別產(chǎn)品，而且AMD還定下了更低的價格，所以正在搶占越來越多的全球市場份額，這是2006年以來業(yè)界不曾想到的情況。

天風證券一位分析師告訴《中國經(jīng)營報》記者，在GPU和CPU市場上占據(jù)“萬年老二”地位的AMD，作為唯一一家同時擁有GPU技術和X86 CPU技術的公司，有可能在萬物智能互聯(lián)的新時代發(fā)揮GPU+CPU的協(xié)同效益，不斷上移自身產(chǎn)品組合，在未來成功重返高端市場。因為AMD最近幾年在服務器、GPU、云計算市場全面往前追趕的同時，似乎進一步將業(yè)務重心調整到了半定制市場和游戲機市場(主要為微軟、索尼和任天堂供貨)，而不再是消費級圖形產(chǎn)品，這有助于AMD進一步邁向高端市場。

AMD方面已經(jīng)披露下一代Zen3架構和Zen的路線圖。最高64核，支持SP3插槽、DDR4、PCIe 4等技術的Zen 4被業(yè)界預計將于2020年第三季度推出。而代號為Genda的Zen4架構芯片也正在設計當中，AMD還沒有公布更多細節(jié)。不過，從路線圖上分析，業(yè)界認為其發(fā)布時間大概會在明后兩年的某個時間點。蘇姿豐今年初已經(jīng)向外界確認，“大家今年肯定會見到Zen3。同時，AMD今年還會推出支持光線追蹤技術的顯卡。”在新產(chǎn)品面市以后，AMD勢必進一步?jīng)_擊英特爾和英偉達的防線。

不過，英特爾不會坐以待斃，該公司迄今為止仍在設法保持自家基于14納米的時鐘優(yōu)勢。所謂時鐘優(yōu)勢，是指英特爾憑借超高的成品率以及高時鐘速度的芯片質量，釋放其14納米工藝的全部潛力。

但業(yè)界普遍認為，在10納米制程實現(xiàn)之前，英特爾需要非常謹慎地保持優(yōu)勢，否則就會失去更多市場份額。

觀察

良性競爭是最好的相處之道

在和英特爾此消彼長的競爭中，AMD經(jīng)歷過完全跟隨發(fā)展的創(chuàng)業(yè)初期，也經(jīng)歷過被“老大”拋棄和打擊的階段，只有進入被拋棄以后的奮發(fā)圖強、自主研發(fā)階段，AMD才真正贏得了與“老大”掰手腕的機會。

在掰手腕的過程中，AMD在1999年的搶先跨越CPU主頻1GHz的大關，首次迎來技術研發(fā)的高光時刻。隨后，由于英特爾安騰芯片2001年失敗，AMD迎來轉機，2003年推出業(yè)界第一款兼容X86前期產(chǎn)品的64位速龍芯片，首次打破技術上跟隨者和模仿者的形象，并迫使英特爾開發(fā)對標自家速龍的產(chǎn)品。在雙核處理器競爭中，盡管英特爾2005年搶先推出雙核處理器奔騰D，但是AMD在一周以后推出的雙核速龍芯片被認為在性能上吊打奔騰D。

此后，隨著英特爾迎來新的黃金10年，AMD則陷入低迷。尤其是從2008年開始，AMD進入頻繁換帥、越換帥變現(xiàn)越差的周期，后果就是2011~2015年間的連續(xù)虧損，甚至瀕臨破產(chǎn)。直到華裔蘇姿豐成為AMD首席執(zhí)行官，才理順了AMD在戰(zhàn)略、技術、產(chǎn)品方面新的目標。同時由于拔劍四顧心茫然的英特爾再一次進入“老虎打盹”的周期，才讓AMD在最近兩年再次迎來了技術和產(chǎn)品方面的高光時刻。

縱觀AMD和英特爾長達50多年相生相伴的恩怨情仇，人們應該能看到在一個市場上“老二”究竟應該怎樣與“老大”相處——只有自立自強以及良性競爭，才是共同進步之道，沒有良性競爭的市場肯定是死水一潭，甚至是會發(fā)生倒退的市場。

在很多其他市場都能找到類似案例。比如，中國零售商業(yè)發(fā)展歷史上的國美與蘇寧，中國電子商務發(fā)展歷史上的阿里與京東等。而中國互聯(lián)網(wǎng)搜索發(fā)展歷史上的百度，則為人們提供了一個顯著的反例。

這也是華為這樣的企業(yè)，在自家主營業(yè)務——通信設備真正達到“三分天下有其一”的目標時，其創(chuàng)始人任正非頻發(fā)“我們已經(jīng)進入無人區(qū)”的感慨與憂慮，這種憂慮實質上就是對失去良性競爭的憂慮。也正因此，華為在多年之前已經(jīng)在內部規(guī)定不得在一些市場大面積替換競爭對手的通信設備。華為是希望在全球通信設備市場與愛立信、諾基亞保持均勢發(fā)展、良性競爭。