1980年代中期，兩個1944年出生的男人幾乎同時創(chuàng)業(yè)，在那通往未知命運的泥濘小路上跋涉探索。

　　1980年代中期，兩個1944年出生的男人幾乎同時創(chuàng)業(yè)，在那通往未知命運的泥濘小路上跋涉探索。

　　那時候的他們，并不知道，聯(lián)想與華為的命運會在接下來的30年中出現(xiàn)數(shù)度的交叉。

　　最開始的聯(lián)想，起點是相當不錯的。

　　聯(lián)想的前身是北京計算機新技術發(fā)展公司，由中科院計算機所創(chuàng)辦，可謂是國家隊。柳傳志擔任副總經(jīng)理，其實是話事人，在技術方面，則由國內頂尖的計算機專家倪光南掌舵研發(fā)部，他的手里有一個秘密武器：LX-80漢字圖形微型機，也就是后來知名的聯(lián)想漢卡。

　　這是一款具有詞匯聯(lián)想功能的漢字輸入系統(tǒng)，從技術層面而言，比當時市場上的漢卡領先了一個時代。倪光南從1968年開始就在中科院計算所做漢字輸入的研究，到1985年的產品出世已經(jīng)積累了整整16個年頭。也就是說，聯(lián)想的起點，其實并不是1984年，而在更早的時候，那是一個厚積薄發(fā)的結果。

　　聯(lián)想漢卡一推出市場，就顛覆了整個市場的格局，前三年帶給公司的利潤超過1200萬元，十年間超過上億元，可以說是聯(lián)想崛起第一階段的核武器。到1990年前后，聯(lián)想已經(jīng)幾乎等于是漢卡的代名詞，包攬了國家科技進步一等獎、中科院科技進步一等獎等諸多獎項，成為中國人心中的科技之光。

　　而同期的華為，則要低微的多。

　　1987年創(chuàng)業(yè)時的任正非，手上只有2萬元，技術人員基本沒有。任正非雖然也讀過大學，但學的是建筑工程，后來當兵、退伍，干的一直都是建筑?？梢哉f，任正非如果不轉行做通信，很有可能今天將成為一個有名的房地產大亨。

　　但一個契機，讓任正非最終進入到了高科技的通信設備行業(yè)——他們獲得了某香港公司的程控交換機渠道代理權。從渠道切入，是當時本土民企的普遍出路，在各行各業(yè)，這樣的代理商有太多。“技工貿”還是“貿工技”，是當時市場上的輿論熱點，其實對于99%以上的本土企業(yè)來說，由于與生俱來的技術短板，貿易起家?guī)缀跏且粋€不需要思考的必由之路。

　　他們從來沒有奢望過，獲得聯(lián)想那樣的技術統(tǒng)治力。

　　但是到了1994年前后，聯(lián)想與華為，開始了命運的第一次交叉。

　　隨著電腦技術的進步，聯(lián)想漢卡逐漸到了產品生命的末期。1995年的銷量，萎縮到了0.5萬臺，那一年的六月，倪光南被解除了總工程師的職務，徹底失去了影響力。

　　在漢卡產品的黃金十年里，聯(lián)想一直高速膨脹，卻始終沒有找到一個可以接棒的戰(zhàn)略業(yè)務。接下來要做什么呢，他們并不知道。在1992年的戰(zhàn)略會議中，柳傳志定下了“多種經(jīng)營”的思路，到處撒種子，看看哪一顆能夠得到好收成。

　　他們做過房地產，做過農業(yè)，做過租車，甚至還做過程控交換機。

　　是的，你沒有看錯，1992年的聯(lián)想，在倪光南的堅持下，曾經(jīng)投入過數(shù)十萬元的經(jīng)費開發(fā)程控交換機，而代理了幾年程控交換機業(yè)務的華為，也終于決定要做自己的產品。

　　那一年的聯(lián)想，營收為17億元，而華為，剛剛突破了1億元。

　　但是他們的研發(fā)投入資金，完全相同，都是100萬元左右。不同的是，聯(lián)想的這部分資金分散到了不同的產品上，而華為，只有C&C08交換機產品一款。

　　在C&C08的成功之前，華為曾經(jīng)經(jīng)歷過JK1000交換機的失敗。在通訊設備行業(yè)，當時的華為只是一個三線末流小廠，產品的性價比是立足的唯一本錢。華為沒有選擇，要么生，要么死，于是只能硬著頭皮往上走，集中了300多名研發(fā)人員去集中開發(fā)。如果再一次失敗，公司清盤就是必然的結果。

　　對于這種冒險的行為，柳傳志是不認同的，在一次訪談中，他曾經(jīng)表示：1980年代，電腦行業(yè)最大的公司是IBM，后面是DEC、王安、HP?？墒墙裉欤琁BM的硬件業(yè)務已經(jīng)不存在了，DEC因為開發(fā)alpha芯片，花光了積蓄卻沒有效益，最終也把自己拖垮了。技術是很重要，但是企業(yè)的發(fā)展是一場長跑，只有活下來，才能談理想。

　　也就是說，在柳傳志的心中，安全性是最重要的考慮對象，而高風險的技術行業(yè)是不符合他的收益預期的。如果以投資風格來描述的話，柳傳志應該是屬于巴菲特那一個派系的。他們最大的愛好就是追求長期穩(wěn)定的現(xiàn)金收益，喜歡金融、食品、消費品這些擁有悠久歷史的行業(yè)，如果不是身在中科院計算所，可以自由選擇的話，我相信柳傳志一定不會干計算機的。

　　即使是干計算機，他們也會選擇最容易形成品牌護城河的終端領域來發(fā)展。正是在這種風險偏好之下，聯(lián)想很快就放棄了在技術方面的投入，研發(fā)占營收中的比例降低到2%，而重心全面投向了PC渠道與品牌的打造。

　　如果說，電腦行業(yè)作為一個面向消費者的行業(yè)，只要擁有品牌和渠道就可能獲得成功，而通信設備作為一個面向企業(yè)端的行業(yè)，品牌的意義則要小得多。

　　企業(yè)在招標時，往往會考慮很多因素，品牌通常是最不重要的一個。這決定了華為，沒有退路，必須在技術上有所作為。任正非也并不是一個循規(guī)蹈矩的人，他崇尚冒險，數(shù)次背水一戰(zhàn)，將企業(yè)置于極為艱難的困境中，也難怪，華為的寒冬論總是不絕于耳。

　　但任正非并不是一個盲目的人，作為一名軍人，他對毛的戰(zhàn)略熟捻于心。

　　首先，華為非常專注，講究集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。在1993年的C&C08交換機研發(fā)中，華為處于風雨飄搖的動蕩之中，每天都有大量的人員離職，但華為不為所動，將所有的資源都傾注其中，整整花了一年半時間打磨。就像聯(lián)想的那個交換機，雖然你的資源背景更強大，但落到交換機這個產品上，肯定不如華為投入的心血多。

　　其次，華為避開高端市場，開展“農村包圍城市”戰(zhàn)略。華為的產品定價比進口同類要低一半以上，這樣在農村市場就有了廣闊的生存土壤，再加上營銷和售后服務的完善，就完全站穩(wěn)了腳跟。

　　第三，任正非的技術水平或許并不高，但他相信專業(yè)。早在依靠通信設備獲得第一桶金之后，華為就開始了引入IBM的管理體系。并且不是生搬硬套的，而是在不斷的磨合中，反復嘗試和修改。關于研發(fā)投入方面，華為也參照跨國科技企業(yè)的比例，將研發(fā)與營收的占比定為15%左右，這遠遠高于當時的本土企業(yè)水平。

　　科技行業(yè)雖然是一個高風險的行業(yè)，但也往往是一個贏家通吃的行業(yè)，誰的產品技術最優(yōu)秀，誰就將獲得所有的蛋糕。也因此，這給了那些對技術有信仰的冒險家不斷成功的捷徑。

　　最開始的時候，華為只是一個毫無技術基礎的渠道代理商，但是90年代初行業(yè)格局的大洗牌讓他看到了機會，一頭扎了進來。不過即使是C&C08交換機獲得了成功，華為也只是當年的“巨大中華”中排名最末的小弟。但華為始終堅持著這種技術的高投入，在模擬、數(shù)字、3G、4G的一輪一輪洗牌中，慢慢站到了最中央。

　　這讓任正非更加確信，只要專注于技術，沒有做不到的事情。于是當他們進入手機行業(yè)的時候，也是唯一一個愿意，并且敢于投入重金去做芯片的本土企業(yè)。這種路徑依賴越來越強化，以至于成了華為的信念。

　　毫無疑問，任正非是一個非凡的企業(yè)統(tǒng)帥。

　　他的冷靜、堅韌、格局與眼光都是不世出的，這使得他能夠帶領華為在科技行業(yè)不斷進取。但是未來呢，如果任正非退休了，華為還能繼續(xù)取得這樣的成就么?我們并不知道，但在高科技行業(yè)，這樣的風險是永遠都存在的。

　　如果從投資風格的角度而言，華為其實算是趨勢投資者，雖然目前為止的每一步都走的非常精準，導致了遙遙領先同行的收益率，但是風險，同樣不得不提防。這正是任正非說的迷茫的意思所在。

　　相對來說，聯(lián)想目前的業(yè)績要平庸的多。

　　收購摩托羅拉的整合失敗，讓聯(lián)想付出了巨大的代價，但這個鍋，首先應該背在楊元慶的身上，如果柳傳志還在位，勝敗猶未可知。當年聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務，開始也是虧損不止，如果不是柳傳志重新出山，只怕不會有后來的大團圓結局。楊元慶的管理能力，離柳傳志還是有一段距離。

　　但是，作為一個類似于傳統(tǒng)消費品的品牌，聯(lián)想顯然不會死。他只要能夠找到一個有成長價值的新市場，很快就能夠再次煥發(fā)生機。

　　未來的命運是不可預測的，通往神秘花園的交叉小徑有無數(shù)條，誰也不知道哪一條會突然讓人迷失，陷入泥淖之中，但是從風險控制的角度，巴菲特的思考仍然值得我們學習。

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