從當(dāng)前市場環(huán)境來看，海外社交電商需要基于自身的模式定位與海外各種平臺的調(diào)性結(jié)合，從而形成穩(wěn)定的獲客與分享模式，建立流量池。

當(dāng)前社交電商呈現(xiàn)兩大趨勢，其一是備受資本熱捧并具備較高關(guān)注度，上市與融資的企業(yè)也越來越多，繼拼多多之后，云集也向美國SEC遞交了IPO文件。其二是出海。

比如說，速賣通在去年的雙11和328大促已經(jīng)試過拼團的玩法。雷軍順為資本也投資Meesho，進軍印度社交電商市場。在 Tokopedia (印尼電商)上可以看到 Vivo、OPPPO、大疆無人機、美的等國內(nèi)品牌，諸多社交電商也在謀劃出海布局。

社交電商熱潮，各種模式PK下前景幾何？

在國內(nèi)，各大社交電商逐鹿，競爭激烈，但一個業(yè)內(nèi)共識是人口紅利逐步見頂，海外社交電商市場又處于初級階段，出海將會是趨勢。據(jù)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2018年上半年中國出海電商交易規(guī)模達3.47萬億元，占到跨境電商交易規(guī)?？傤~的77.1%，出海電商賽道的競爭暗潮涌動。

但究竟哪種模式適合出海，機會在哪？要回答這個問題，首先要先梳理國內(nèi)社交電商的各種模式。

目前大致有四種模式：

一、拼團模式(拼多多、淘寶特價版、京東拼購、蘇寧拼購等)；

二、分銷模式：(云集、貝店等)；

三、社區(qū)模式：(小紅書商城、寶寶樹等)；

四，去庫存模式（愛庫存）。

從各模式的本質(zhì)來看，分銷模式本質(zhì)是拉新返利，以拉人頭的方式獲得裂變增長，發(fā)展下級分銷客，賺取傭金，但這種模式一直以來面臨著監(jiān)管風(fēng)險，前有云集三級分銷體系，后有貝店398開店費。

不久前“花生日記”因涉嫌傳銷，受到廣州市工商局行政處罰，罰款150萬元，沒收違法所得7306萬元，共計7456萬元，疑似花生日記內(nèi)部人士也在朋友圈回應(yīng)稱，事件屬實。

如今“拉新返利”的社交電商模式的玩家變多了。國美的美店、每日優(yōu)鮮的每日一淘、貝貝網(wǎng)的貝店、云集等都是采取類似模式。

拼團模式主打多人拼團，一般發(fā)生在線上或者線下的熟人關(guān)系中，集體拼團獲得更低的價格，激發(fā)人群自發(fā)性傳播帶動更多人群參與購物，因分享商品而獲利，這種社交網(wǎng)絡(luò)裂變模式發(fā)掘了下沉市場對價格敏感人群的需求——拼的多，更便宜的價格買好貨，而利用微信好友圈的社交自擴散裂變效應(yīng)，更容易提高成交率。

所以拼多多能夠快速崛起，靠的借助微信社交生態(tài)，以低價、易分享的模式有效調(diào)動用戶的消費積極性，快速提升消費頻率。這推動了拼多多的快速崛起，據(jù)瑞銀分析認為，拼多多年度活躍用戶為4.18億，超過京東3.05億的年度活躍用戶，成為中國第二大電商平臺，并且仍將延續(xù)高速增長。

正因為如此，高速成長的拼多多其主導(dǎo)的社交拼團模式擁躉最多，包括京東、阿里、蘇寧易購、美團、國美都開設(shè)了拼團模式。

去庫存模式主要以愛庫存為代表。它是S2b2C模式，上游對接品牌方庫存形成供應(yīng)鏈，下游對接小b分銷商，通過社交平臺將商品分銷給C端消費者，平臺解決上游商品供應(yīng)、物流、售后。

嚴(yán)格來說，云集也是S2b2C模式，不同之處在于愛庫存跟云集貝店不是賣同一盤貨，前者是賣新品、爆品，后者是賣庫存。前者以購買產(chǎn)品來獲得會員資格，并且逐級開展下線的社交裂變模式，重點放在了會員制的C端自購，后者在于對B端的輔助。

在日前的博鰲亞洲論壇上，談到社交電商，愛庫存聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO冷靜認為，愛庫存其實是用“匹配模式”代替“流量模式”而實現(xiàn)新的價值。在筆者看來，它本質(zhì)是將庫存、小b分銷商以及消費者連接一起，帶動寶媽、淘寶店主等群體的參與，解決庫存問題。

而社區(qū)內(nèi)容營銷模式則是聚焦某個垂直領(lǐng)域，比如護膚、穿搭、母嬰等，通過構(gòu)建內(nèi)容社區(qū)氛圍激發(fā)用戶自發(fā)產(chǎn)生內(nèi)容，進行內(nèi)容運營，帶動更多消費者產(chǎn)生購物需求，這群人因同類的生活方式?jīng)Q策而產(chǎn)生弱社交連接。這類以小紅書、寶寶樹為代表。

以小紅書來說，平臺分為社區(qū)和商城兩大主要版塊，分別提供UGC內(nèi)容分享和跨境商品購買。它最初采用的是購物指南的內(nèi)容分享方式，成功吸引了首批種子用戶。此后幾年，通過內(nèi)容社區(qū)氛圍的營造，不少用戶通過視頻和圖片的形式分享產(chǎn)品和化妝技巧等，也帶動不少明星、網(wǎng)紅也進入這類平臺分享自己的日常。

比如在范冰冰、戚薇等明星的流量效應(yīng)下，這類內(nèi)容社區(qū)成為了帶貨利器，用戶的參與度越來越高，不斷將內(nèi)容分享領(lǐng)域擴大，延伸到時尚、美食、影視、旅行等諸多領(lǐng)域，逐步發(fā)展成為“國民種草機”。抖音、快手探索的電商方向也是這個模式。

掌控供應(yīng)鏈，可能走的更穩(wěn)健

從各模式的特征來看，拉人頭的分銷模式有傳銷之嫌，容易被監(jiān)管盯上，存法律隱患，可能還面臨分銷客與平臺之間的信任危機。

而“低價+拼團+社交”模式，難以走出低價劣質(zhì)標(biāo)簽，以低價作為核心競爭力的同時，品質(zhì)無法保障，模式也極易復(fù)制。

社區(qū)內(nèi)容模式有活躍度，但用戶單一趨勢（女性占絕大多數(shù)）明顯，變現(xiàn)能力不足，UGC模式具備不可控性，許多用戶在分享購物經(jīng)驗而非購物，平臺流量在電商領(lǐng)域的轉(zhuǎn)化率并不樂觀，電商供應(yīng)鏈建設(shè)跟不上社區(qū)建設(shè)。

不過當(dāng)前小紅書也在調(diào)整補齊供應(yīng)鏈短板戰(zhàn)略，比如將原社區(qū)電商事業(yè)部升級為“品牌號”部門，整合從社區(qū)營銷到交易閉環(huán)的資源，整合商品采銷、倉儲物流和客戶服務(wù)的全流程職能。

而愛庫存的去庫存模式相當(dāng)于把線下的奧特萊斯搬到了線上，APP是品牌商品的限時特賣中心，讓分銷商成為集散的小型店主，走的是精準(zhǔn)庫存分銷模式。

一方面解決上游品牌方的庫存難題推動品牌資源的擴展，一方面提供穩(wěn)定貨源給小b，改造經(jīng)銷體系。這種模式從供應(yīng)鏈優(yōu)化入手，隨著上下游完善，在整體核心競爭力與抗風(fēng)險能力上要更強一些。

海外社交電商同樣風(fēng)生水起，國內(nèi)玩家可借鑒什么？

國內(nèi)社交電商各種模式已經(jīng)玩的風(fēng)生水起，而海外社交電商即便是美國市場目前其實也還處于初級階段，有很大的人口紅利與機會。而社交電商出海的機會在哪？要避開哪些坑？

在海外市場，美國也有社交電商，典型玩家是Weee。Weee!主打海外華人圈，它的玩法是通過平臺精選供應(yīng)商產(chǎn)品，當(dāng)用戶在微信拼團成功后，由供應(yīng)商發(fā)貨，消費者在團長處自提，本質(zhì)是幫助左鄰右舍做團購。隨著平臺壯大，Weee!不斷完善供應(yīng)鏈、物流和倉儲體系，通過數(shù)據(jù)打通支撐了Weee!選品到倉儲、物流背后一整套流程。

它的模式其實是拼多多+愛庫存的結(jié)合。首先Weee的傳播模式和拼多多拼團砍價類似——微信群傳播，邀請好友砍價，持續(xù)拉新。

但Weee模式的支撐是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化與倉儲與配送的優(yōu)化，它建立了統(tǒng)一配貨的大倉模式，通過數(shù)據(jù)對接改善每單送貨成本，不斷投入供應(yīng)鏈建設(shè)深耕上游品牌庫存進行市場拓展，這是關(guān)鍵一環(huán)。

這與國內(nèi)的愛庫存有相似之處——愛庫存的S2b2C模式是通過打通服裝品牌倉儲數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)實時同步，對供應(yīng)鏈的把控要求更高，它相當(dāng)于把線下的TJ Maxx搬到微信上，通過自建云倉與體系化的倉儲和配送降本增效，為品牌商和小b提供一站式解決方案。這與Weee的供應(yīng)鏈模式有類似之處。

因此，一方面，國內(nèi)社交電商模式去海外，需要結(jié)合供應(yīng)鏈模式深耕差異化市場，強控后端供應(yīng)鏈，建立本地化服務(wù)、交付體驗的提升等。

要知道，美國傳統(tǒng)模式下的TJ Maxx用連鎖的線下門店分銷庫存，但TJ Maxx是集中在線下，因為美國消費者有到特定商店購買打折庫存商品的習(xí)慣，但發(fā)達國家越來越多通過線上渠道來完成只是時間問題。在海外缺乏類似愛庫存這類線上庫存分銷的社交電商，這種模式在海外依然存在很大機會。

但社交電商出海依然需要避開的一些大坑。

首先應(yīng)該避開與巨頭直接沖撞，Weee!幫助左鄰右里做團購，它成功的另一個前提是，避免了與亞馬遜、沃爾瑪這種巨頭企業(yè)產(chǎn)生正面沖突。而西方人比較注重電商的工具性與快速下單，但對美國華人（以及亞裔）來說，其購物習(xí)慣和國內(nèi)用戶類似，華人群體是社交電商發(fā)展的關(guān)鍵。

但由于各個國家的國情不同，電商生態(tài)的完善度與用戶習(xí)慣不同，將國內(nèi)的模式盲目復(fù)制到海外失敗的可能性很大。

一個案例是，唯品會社交電商出海項目章魚掌柜已經(jīng)關(guān)停，它是以微信生態(tài)作為基礎(chǔ)渠道，以社交分傭模式切入北美和新加坡兩個市場，目前已經(jīng)落幕，它給中國模式出海帶來的警醒是，中國經(jīng)過驗證的模式在海外不一定能走得通。

盲目復(fù)制走不通，還需尋求本土化運營模式

之所以說盲目復(fù)制國內(nèi)模式走不通，是因為各個國家與地區(qū)的國情不同——包括當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)滲透率、增速、競爭格局、基礎(chǔ)設(shè)施（清關(guān)、物流、支付、流量生態(tài)）等。因為社交電商在海外還處于非常早期的狀態(tài)，這需要玩家們摸清當(dāng)?shù)氐氖袌鰻顩r和潛在需求與增長空間，找到本地化的運營模式。

而出海首先應(yīng)看準(zhǔn)還那些市場具備人口紅利的國家與地區(qū)，比如印度與東南亞——這些地區(qū)的特征是巨頭缺乏，市場人口紅利大，印度的3G/4G用戶量正處于爆發(fā)期，據(jù)印度品牌資產(chǎn)基金會稱，到2034年，印度可能超過美國成為世界第二大電子商務(wù)市場。

東南亞也是一塊潛在的熱土。數(shù)據(jù)顯示，東南亞人民平均每個月花費140分鐘在線購物。東南亞的阿里系電商平臺Lazada，在去年雙十一中收獲了40萬商家的參與及單日2000萬的消費者，在這些新興國家地區(qū)，電商模式處于初級階段，但在快速發(fā)展中。

其次，出海企業(yè)應(yīng)該考慮在海外選擇合適的社交平臺與支付渠道發(fā)展良性的獲客模式。國內(nèi)的社交電商模式起源于微信等巨頭流量生態(tài)，形成了包含支付社交等所有交易獲客環(huán)節(jié)的購物閉環(huán)。如果在海外市場沒有形成社交+支付+流量+分享獲客的閉環(huán)生態(tài)，國內(nèi)的玩家很難將國內(nèi)的玩法復(fù)制過去。

不過當(dāng)前的利好條件是，當(dāng)前Facebook在學(xué)微信，除了重啟 Marketplace之外，也在Instagram推出購物功能shoppable posts，F(xiàn)acebook的WhatsApp Pay正處于發(fā)展之中，這意味著社交電商在海外市場的生態(tài)環(huán)境在逐步向好。

在泰國，許多泰國電商賣家開設(shè)了Facebook和 Instagram 主頁，消費者可直接向廠商或賣家詢問商品細節(jié)，賣家也能更好地促成交易。數(shù)據(jù)顯示，有1萬多家泰國商店通過臉書和 Instagram 運營商店。

在海外市場，社交電商玩家可以借助在亞馬遜、Facebook、VK、Viber、Messenger、WhatsApp、海外微信等全球主流社交平臺開團或者分享拼團信息以及建立品牌形象，基于自身的模式定位與海外各種平臺的調(diào)性結(jié)合，形成穩(wěn)定的獲客與分享模式，建自己流量池。

比如類似小紅書等內(nèi)容社區(qū)模式出海，可以借力Instagram平臺，它是目前最受歡迎的紅人營銷平臺，月活10億，用戶黏性大，互動率高。

社交電商的根本，搭建傳播渠道是其一，通過社交平臺建立來自用戶的信任和對品牌的背書，則是國內(nèi)品牌出海稀缺的能力。

而通過社交拼團+供應(yīng)鏈的優(yōu)化結(jié)合是必然之路。因為當(dāng)下的各種社交電商模式本質(zhì)只是傳播的方式和渠道的差異，比拼的核心還得落在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、服務(wù)這些核心能力上。

比如weee！的成功是因為后期逐步夯實了倉儲配送等供應(yīng)鏈優(yōu)勢，而唯品會在美國市場的失敗是源于是復(fù)制國內(nèi)的社交分銷模式，但它的貨源從中國平臺轉(zhuǎn)口到海外，在當(dāng)?shù)夭]有價格優(yōu)勢，沒有在當(dāng)?shù)刈プ」┬鑳啥?，?dǎo)致面向上游的議價權(quán)和面向下游的定價權(quán)缺失。

因此以唯品會為鑒，社交電商出海需要打通當(dāng)?shù)氐闹Ц?、零售物流、供?yīng)商、品牌商建立本土化的供應(yīng)鏈機制才是關(guān)鍵。

綜上所述，美國等海外市場的社交電商比拼的是供應(yīng)鏈的水平，對供應(yīng)鏈的把控要求更高。這對于有技術(shù)，資金和供應(yīng)鏈資源的團隊的社交電商模式是利好。從這個角度來看，以掌控供應(yīng)鏈兩端為核心的去庫存模式當(dāng)下其實是迎來逐鹿海外市場的好時機。

總的來說，其一，要真正在產(chǎn)品和供應(yīng)鏈上深耕。擴展更多的品牌資源，消減采購難度，進而確保產(chǎn)品的質(zhì)量、性價比、服務(wù)體系優(yōu)勢。其二，重構(gòu)品牌與用戶信任。利用Facebook 和 Instagram 等社交媒體的運營，積累正向影響力。其三，建立社交電商SCRM體系，把社交平臺公域流量轉(zhuǎn)化為私域流量，實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)化。

而無論是收人頭費發(fā)展下線還是內(nèi)容社區(qū)模式都不太適合海外的土壤與國情，因為在海外欠缺相應(yīng)的文化土壤。優(yōu)化掌控供應(yīng)鏈與庫存，嚴(yán)控上游供貨商的品質(zhì)與降低分銷與庫存的風(fēng)險，成為決定社交電商在海外究竟能夠走多遠的關(guān)鍵。