付費會員相比免費會員，優(yōu)勢體現(xiàn)在：是一套更精準的用戶分層運營工具；能夠快速幫助企業(yè)回籠資金；增加用戶的轉(zhuǎn)換成本以及挖掘用戶的潛在價值。

整個2018年，幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股價都有一波很大的調(diào)整。在這背后是人們對流量紅利逐漸枯竭的焦慮與擔憂?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)都在尋找一條新的賽道讓自己可以持續(xù)奔跑。

隨著阿里“88會員”的誕生，會員體系似乎成為解決企業(yè)流量焦慮的良藥。之后人們翻出“亞馬遜會員”“Costco會員”等大公司的經(jīng)典案例，給自己不斷洗腦。

至此，會員體系成為了拯救流量危機的共識，一場全行業(yè)的病急亂投醫(yī)正式開始。

一、Costco的會員體系到底有多么的成功？

作為全美第二大零售業(yè)巨頭costco會員體系的成功，無疑是給會員體系的信徒們打了一針雞血。我們查看Costco的年報數(shù)據(jù)，會發(fā)現(xiàn)他的會員體系每年都會交出一份令人滿意的答卷。

接近90%的會員續(xù)費率、高達近30億美元的會員費收入、以及會員年人均1400美元的消費金額。Costco通過它的會員體系，聚集了一群死忠粉，并且這些死忠粉還會因為會員體系而瘋狂的在Costco消費。

二、Costco的成功只是因為它的會員體系嗎？

我們簡單的拆解一下Costco的商業(yè)模式：

（1）Costco不像其他的零售業(yè)巨頭盲目的擴充自己的零售商品，Costco只賣爆款。

從公開的數(shù)據(jù)來看，Costco只有不到4000個SKU，而沃爾瑪卻有14萬個。精挑細選的商品并沒有降低顧客的熱情，因為Costco知道我上架的商品就是顧客想要的——Less is more。

(2) Costco因本身的規(guī)模效應，使得Costco對每個供應商的壓價能力特別的強。這就保證Costco可以拿到成本極低的商品。

和大家分享一個真實的故事。某飲料業(yè)的巨頭是Costco的供應商之一。Costco感覺這飲料賣的太貴了，所以就出現(xiàn)了這么一段對話。

“你這飲料太貴了，要降價”

“我賣給別家也是這個價格，我不會降價的”

“哦，那我把你的產(chǎn)品下架了，拜拜”

故事的結(jié)局很簡單，在Costco下架后，該飲料公司銷量大跌，最后不得不接受降價以此保證自己的商品繼續(xù)出現(xiàn)在Costco的貨架當中。

(3) 做到真正的讓利用戶。

拿到低價的商品后，Costco并沒有選擇按照市面上商品的價格出售該商品。據(jù)公開資料顯示Costco商品的平均毛利率在10%左右，而沃爾瑪是25%。也就說同樣一件成本為100塊的商品。Costco賣110元，而沃爾瑪賣125元。

(4) 不斷優(yōu)化的供應鏈體系。

為了降低庫存周轉(zhuǎn)率以及盡可能的降低運輸成本。Costco在不斷的優(yōu)化自己的供應鏈體系，30%的SKU由廠商直接送至門店減少運輸與存儲成本。只賣爆款的策略又能保證每款商品的極致銷售，最終使得Costco的庫存周轉(zhuǎn)率到達驚人的30天（沃爾瑪為40天）。

（5）這些基礎事項搭建完畢之后，Costco的會員體系才會發(fā)揮作用。

用戶想要在Costco消費就要成為它的付費會員。因為極低的價格以及只賣爆款的選品策略，用戶自然也有動力去成為Costco的會員。成為會員后，用戶就會計算如何讓自己的會員價值最大化。

同樣的一件商品，Costco賣110元，沃爾瑪賣125元。我的會員費用每年是60元。那我買4件商品就可以賺回我的會員費用，第5件開始每件商品其實都剩下了10元。有了這樣的計算，用戶的消費金額自然也會水漲船高。

回看Costco整個的商業(yè)模式。它既可通過會員費用快速的回籠資金，也可以通過薄利多銷來賺取商品本身的差價（當然從財報上來看，目前Costco并沒有在商品差價上賺取多少凈利潤）。整個模式非常的清晰，會員體系在這鏈條中起了非常重要的作用，但是你能說Costco的成功只是因為它的會員體系嗎？

三、會員體系的正確打開方式

目前大多數(shù)的會員制都是想著怎么從用戶手里賺錢，而會員制需要做的是不斷給用戶創(chuàng)造驚喜，結(jié)合來看，這種做法恰恰與本質(zhì)自相矛盾。要將會員制落到實處，真正實現(xiàn)自身競爭力，我們更需要結(jié)合行業(yè)現(xiàn)狀回歸到本質(zhì)來看。

對于公司來說，流量紅利的枯竭導致獲客成本過大，從而導致整體的運營成本快速增加。如何對現(xiàn)有用戶做更精細化的運營，通過更多服務來提升公司的整體競爭力是目前公司面臨的最大問題。

對用戶來說，隨著消費升級、品質(zhì)消費時代的來臨，在價格之外，在消費決策中，服務權(quán)重正在加速上升、消費需求的個性化、多元化趨勢明顯，同時懶癌經(jīng)濟當?shù)兰由闲畔⑦^載等，用戶需要的是更快的作出最 適合自己的消費決策。抓住這些特點便是抓住了會員制的內(nèi)核。

四、小公司對會員體系的選擇更應該量體裁衣

目前在國內(nèi)，阿里、騰訊等巨頭都在各自的核心業(yè)務之外逐漸的衍生出一個提供生活服務的基礎設施場景，他們的會員體系更多的是依托于對各業(yè)務板塊的整合，實現(xiàn)用戶與衍生業(yè)務的直接打通，從而形成一個閉環(huán)的流量增長池。用戶在這樣的會員體系中，也可以得到一次付費全場景享受特權(quán)的權(quán)利。似乎一個會員體系可以解決大公司的流量危機。

發(fā)現(xiàn)巨頭們已經(jīng)找到了方向，中小企業(yè)慌了陣腳?！安还茉趺礃?，先做一個會員吧”“邊做邊思考，先把會員商城弄起來”

可問題在于，企業(yè)提供的服務或者產(chǎn)品才是留存用戶，吸引用戶的根本。會員體系只是一個輔助的運營工具。如果你沒有像阿里等巨頭的服務廣度，也沒有Costco這樣的服務深度， 我覺得單單依靠會員體系是無法解決中小企業(yè)面臨的流量危機的。

如果你正在搭建會員體系，不妨先從“會員等級要設立幾級”“積分要如何發(fā)放，如何消耗”這些細節(jié)問題中跳出來。先思考下這兩個問題。

加入會員體系后，你的商業(yè)模式是否會出現(xiàn)變化？

你的會員體系是不是可以直接提高企業(yè)的凈利潤？

想清楚了，再做也不遲。

既然會員體系已經(jīng)有了比較明確的運作思路。那我們現(xiàn)在到底要不要著手布局會員體系？要不要像阿里，京東一樣做一套付費會員呢？

下面，我再和大家仔細聊聊付費會員體系。

五、與免費會員體系相比，付費會員有哪些優(yōu)勢？

我們把會員體系簡單的分為免費會員與付費會員的話。付費會員的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在這幾方面：

（1）更精準的用戶分層運營工具。

根據(jù)二八法則，80%的利潤由20%的用戶創(chuàng)造，那如何篩選用戶、分層用戶就顯得格外的重要。會員體系的一大功能就是對用戶的精準分層，從而幫助企業(yè)針對不同種類的用戶做針對性的運營與服務。

免費會員會根據(jù)用戶的過往行為來給用戶分層。而付費會員的分層更加的精準，提前付費購買會員資格的用戶，絕對是企業(yè)最忠誠的用戶。精準分層后，我們就可以清楚的知道這些用戶的肖像是什么，痛點是什么，從而更好的服務于這些忠誠用戶。

（2）快速幫助企業(yè)回籠資金。

經(jīng)營企業(yè)什么最重要？是產(chǎn)品？是創(chuàng)意？是商業(yè)模式？都不是，是豐富的現(xiàn)金流。正所謂手里有糧心里不慌，企業(yè)沒有充沛的現(xiàn)金流，再好的創(chuàng)意，再好的賣點都無法實現(xiàn)。

樂視網(wǎng)，錘子科技的例子告訴我們，扼住企業(yè)咽喉的是夸張的營銷而是“我沒錢了”。付費會員可以幫助企業(yè)快速回補現(xiàn)金流，讓企業(yè)更加從容的面對未來經(jīng)營中的挑戰(zhàn)。

（3）增加用戶的轉(zhuǎn)換成本。

為什么面包店要做充值300送50的活動，為什么理發(fā)店的洗頭妹總是不厭其煩和你推銷他們的理發(fā)卡？

背后的原理和付費會員一樣，一是幫助企業(yè)快速的回補現(xiàn)金流，二是增加用戶的轉(zhuǎn)換成本。在這家理發(fā)店辦了3000塊的理發(fā)卡，你還會去其他的理發(fā)店理發(fā)嗎？因為轉(zhuǎn)換成本的存在，付費會員會讓你的用戶變的更加的忠誠。

（4）挖掘用戶的潛在價值。

由于購買了付費會員，用戶會抱有“我要把我的會員費賺回來“的心態(tài)，為什么亞馬遜prime會員的平均消費金額要比非會員高那么多？其實就是會員心態(tài)上的轉(zhuǎn)變。付費會員會幫助企業(yè)深度挖掘忠誠用戶的潛在價值，通過”榨取“每個會員的價值最終提高企業(yè)的凈利潤。

六、什么樣的企業(yè)適合做付費會員？

既然付費會員的優(yōu)勢這么多，那是不是企業(yè)直接上線一套付費會員體系就可以提高用戶的粘性與價值了？ 答案是否定的。并不是所有的企業(yè)都適合做付費會員。

目前國內(nèi)在做付費會員的公司主要包括騰訊視頻為首的視頻類APP，阿里京東為首的電商類APP，QQ音樂為首的音頻類APP，這些公司都有一個共同點，就是提供的超高頻的服務。

只有高頻的服務，用戶才有購買付費會員的動力。房屋中介公司不需要付費會員，售賣汽車的4S店不需要付費會員。用戶購買付費會員的潛在動力是多次享受會員的專屬服務，像賣房買房這種一錘子買賣的服務即使做了付費會員用戶也不會買賬。

我的企業(yè)要做付費會員嗎？先看看你提供的服務是否高頻，如果是超低頻的服務，即使做了會員，用戶也不會買賬。

七、需要提前改變的經(jīng)營理念

“總用戶數(shù)=新增用戶數(shù)+留存用戶數(shù)”。根據(jù)這個公式我們可以推導出三個增加企業(yè)用戶量的方法：

方法一：在留存固定的情況下增加新用戶數(shù)。把注意力放在獲取新用戶上，保證新增用戶數(shù)大于流失用戶，用戶量就可以增長。

方法二：在新用戶數(shù)固定的情況下，不斷的提高留存用戶數(shù)。保證每一個新用戶都大概率留存在公司，從而使得用戶量持續(xù)增長。

方法三：不斷獲取新用戶的同時也保證非常高的用戶留存率，達到“戴維斯雙擊”。

因為行業(yè)的激烈競爭以及國人對模式抄襲的迷戀，想要持續(xù)通過方法三來增長用戶量是不現(xiàn)實的。

過去的幾年，因為互聯(lián)網(wǎng)的流量紅利，大家都采用方法一來增加自己的用戶量。用戶流失率有些高？沒關系，繼續(xù)打廣告做推廣，只要保證新增用戶持續(xù)不斷的增加，企業(yè)的業(yè)務規(guī)模就不會縮小。

當流量紅利消失，新用戶不會出現(xiàn)爆炸性增長時，我們要切換經(jīng)營思路，把我們的注意力放在如何更高效的留存老用戶上。

如果把方法一視為“病毒式增長引擎”，那我們現(xiàn)在所有人都要切換到方法二“黏著式增長”上面。有了這個想法之后，再談做付費會員。

八、付費會員的本質(zhì)

付費會員的本質(zhì)是精細化的經(jīng)營用戶，而不再是單單的經(jīng)營商品。那我們要如何使用付費會員這個運營工具來精細化的經(jīng)營用戶呢？

（1）根據(jù)用戶痛點來分離專屬權(quán)益。

用戶對視頻類服務的痛點在于“不想看動輒90秒的廣告”“不想每周只看2集自己喜歡的電視劇”。用戶對電商類服務的痛點在于“下單后希望次日就能到貨”“希望花更低的價格購買自己喜歡的商品”。找到解決這些痛點的辦法并包裝起來吧。更好的使用體驗，就要支付更高的服務費用。

（2）讓用戶覺得物超所值。

物超所值的定義是什么？“基礎的服務+意想不到的驚喜+會員增值服務>用戶支付的實際價格”，就是物超所值。

舉兩個實際的例子。我在天貓超市下單96元，再多花1分錢就可以購買價值48元的糖果就是物超所值。我在京東買機械鍵盤，上午下單，下午鍵盤就送到家，這就是物超所值。

（3）持續(xù)迭代會員權(quán)益的能力。

目前國內(nèi)的服務同質(zhì)化越來越嚴重，自己精心設計的服務在一個月內(nèi)就會被競爭對手復制。如何持續(xù)性的迭代物超所值的會員服務是付費會員可以長久經(jīng)營下去的關鍵。這其實考驗的是企業(yè)的綜合能力。

如果你正在為企業(yè)的未來擔憂，不妨轉(zhuǎn)變一下經(jīng)營思路，采用黏著式增長的經(jīng)營理念，付費會員也許會成為經(jīng)濟寒冬下全新的增長引擎。