（原標(biāo)題：獨(dú)家 | 百度推動全員績效變革，管理者大刀能否奏效？）

《財(cái)經(jīng)》記者 張B|文 宋瑋|編輯

2019年春節(jié)前夕，百度（BIDU）內(nèi)部刮起績效風(fēng)暴。這場風(fēng)暴席卷百度近5萬名在職員工。從最高決策層到最基層員工，無一能夠置身事外。

此次績效變革由百度元老崔珊珊推動，引入員工考核系統(tǒng)OKR（Objectives and Key Results），使百度全面“去KPI化”。OKR意為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果法”，強(qiáng)調(diào)確立目標(biāo)，明確目標(biāo)需達(dá)成的可量化“關(guān)鍵結(jié)果”，再通過結(jié)果完成考核。

《財(cái)經(jīng)》獲悉，百度著力籌備OKR始于2018年12月，在2019年1月大力推動。百度董事長兼CEO李彥宏制定公司最高目標(biāo)（Objectives）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）后，員工自上而下逐層拆解，依次制定團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果。基層員工已于2019年1月31日全部提交完畢。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，李彥宏的O（目標(biāo)）有三項(xiàng)：其一，打造一個(gè)空前繁榮、強(qiáng)大的百度移動生態(tài)（O1）；其二，主流AI賽道模式跑通，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長（O2）；其三，提升百度的組織能力，有效支撐住業(yè)務(wù)規(guī)模的高速增長，不拖戰(zhàn)略的后腿（O3）――這可視作百度企業(yè)層面的最高目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果。（具體見圖示）

以上每個(gè)O再拆解成三個(gè)KR（關(guān)鍵結(jié)果）。O1的關(guān)鍵結(jié)果是：KR1，恪守安全可控、引人向上、忠誠服務(wù)、降低門檻的產(chǎn)品價(jià)值觀，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)，提升百度系產(chǎn)品的總時(shí)長份額；KR2，恪守良幣驅(qū)逐劣幣的商業(yè)價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)在愛惜品牌口碑、優(yōu)化用戶體驗(yàn)基礎(chǔ)上的收入增長，收入****億，增長**%；KR3，產(chǎn)品要有創(chuàng)新，不能總是me too，me later。

O2的關(guān)鍵結(jié)果是：KR1，小度小度進(jìn)入千家萬戶，日交互次數(shù)超過*億；KR2，智能駕駛、智能交通找到規(guī)?；l(fā)展路徑，2019、2020均能有*倍速收入成長；KR3，云及AI2B業(yè)務(wù)至少在*個(gè)萬億級行業(yè)成為第一。

O3的關(guān)鍵結(jié)果是：KR1，全公司成功推行OKR制度，有效降低溝通協(xié)調(diào)成本，激勵(lì)大家為更高目標(biāo)奮斗取得比KPI管理更好的業(yè)績；KR2，激發(fā)從ESTAFF到一線員工的主人翁意識，使之比2018年更有意愿有能力自我驅(qū)動管理好各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域；KR3，建立合理的管理人員新陳代謝機(jī)制，打造出不少于2名業(yè)界公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)軍人物。

一位百度員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，所有基層員工已于前天提交完自己的OKR，過年后如果有不合格會返工，這件事由各級團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)，每一處都可能要再次調(diào)整。

OKR考評體系最早由英特爾公司提出，被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI強(qiáng)調(diào)員工完成自己的任務(wù)，在OKR考評體系下，員工也知道其他人在做什么，幫助提高個(gè)人能動性，轉(zhuǎn)化“要我做的事”為“我要做的事”。OKR被認(rèn)為是更不會限制員工想象力的一種考核機(jī)制。

在OKR的使用案例中，谷歌被廣為提及。谷歌在成立不到一年的時(shí)間內(nèi)引入OKR，一直沿用至今。美國科技博客Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系統(tǒng)。報(bào)道稱，員工每個(gè)季度接受4到6個(gè)OKR考核。每個(gè)季度末將對OKR考核進(jìn)行打分，分值從0到1。包括CEO在內(nèi)的所有員工評分都公開，但得分并不作為晉升員工的依據(jù)。

一位OKR領(lǐng)域?qū)I(yè)人士對《財(cái)經(jīng)》記者說，企業(yè)在何時(shí)引入OKR本身沒有制約，實(shí)踐上啟用動力比較強(qiáng)大的場景有兩種：1）很強(qiáng)的增長欲望；2）內(nèi)部存在明顯的發(fā)展策略含糊，失焦問題。因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)實(shí)施的KPI是按照部門和崗位分別制定的個(gè)人績效KPI，很難不失焦?！昂芏喙芾碚呦Ｍㄟ^OKR來實(shí)現(xiàn)更好的上下同欲?！?/p>

本次引入新的員工考核機(jī)制，是崔珊珊回歸百度一年后，在內(nèi)部操刀的最大一次管理變革。崔珊珊在百度內(nèi)部身份特殊。她原是百度創(chuàng)始七劍客之一，曾在百度技術(shù)體系工作十年，于2010年離開。在李彥宏的邀請下，她于2017年底重回百度。

《財(cái)經(jīng)》在2018年4月“陸奇舉刀，百度第三次內(nèi)閣重組”一文中報(bào)道，崔珊珊回歸百度出任“文化委員會秘書長”，主管人才小組和文化建設(shè)――看起來是虛職，但對亟需文化粘合的百度來說角色關(guān)鍵。過去一年，崔珊珊在內(nèi)部對許多員工進(jìn)行訪談，反思百度用人機(jī)制。在她的干預(yù)下，百度高管選拔從外部空降轉(zhuǎn)向以內(nèi)部提拔為主。

值得注意的是，距離百度上一次系統(tǒng)性梳理企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)已經(jīng)過去兩年。2017年2月，在明星職業(yè)經(jīng)理人、原微軟全球執(zhí)行副總裁陸奇加入百度一個(gè)月后，主導(dǎo)梳理了百度業(yè)務(wù)，將其劃分為“四象限”。（見圖示）彼時(shí)內(nèi)外對陸奇的到來普遍叫好，但他于2018年5月突然辭去百度總裁兼COO職務(wù)。陸奇離開后的百度將往何處去，成為外界的關(guān)注重點(diǎn)。

陸奇在任期間，為百度確立兩大使命：“夯實(shí)移動基礎(chǔ)”（關(guān)鍵使命）和“決勝AI時(shí)代”（非關(guān)鍵使命）。百度近期提出的目標(biāo)表明，陸奇離開半年多之后，在他治下提出的戰(zhàn)略未發(fā)生根本性轉(zhuǎn)移。李彥宏的三大目標(biāo)中，前兩項(xiàng)分別是移動生態(tài)和AI賽道，分別對應(yīng)此前的 “夯實(shí)移動基礎(chǔ)”和“決戰(zhàn)AI時(shí)代”，只是李彥宏將組織建設(shè)明確列入企業(yè)目標(biāo)之一。

一位百度員工對《財(cái)經(jīng)》記者說，百度對內(nèi)對外有意淡化陸奇對公司的影響。不過，根據(jù)已有信息可以看到，如今的百度依舊按照陸奇在任時(shí)確立的方向發(fā)展。

一位互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者告訴《財(cái)經(jīng)》記者，百度本次組織變革可能也與營收增長焦慮有關(guān)。從營收上來看，2018年百度營收已經(jīng)破千億元，想進(jìn)一步突破壓力很大。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)乏力，勢必要做新的突破。

上述人士分析稱，從移動戰(zhàn)略來看，前20大App中百度僅占四席，而騰訊系有8個(gè)，阿里系有6個(gè)（來源：艾瑞數(shù)據(jù)），百度需要通過組織變革激活創(chuàng)新體制，產(chǎn)生新的產(chǎn)品搶奪AT、頭條瓜分掉的流量市場；從AI戰(zhàn)略來看，AI序列產(chǎn)品營收變現(xiàn)還屬早期，沒辦法量化KPI，引入OKR可順勢梳理自己的戰(zhàn)略落地過程，如需要多久投入、多久變現(xiàn)、多久規(guī)模增長?！斑@種情況下需要另一種考核辦法，既能給資本市場信心，也能明確自己的落地路徑?！彼f。

不論是OKR還是KPI，本質(zhì)都只是企業(yè)治理中的一種工具、一種手段，而非目的本身。它握于掌權(quán)者手中，而其到底是為公司帶來可見的業(yè)績增長還是因使用不當(dāng)起到消解作用，最終考驗(yàn)的是使用工具者的智慧。上述OKR領(lǐng)域?qū)I(yè)人士稱，此次績效變革推行成功與否，有賴于“李彥宏的堅(jiān)持和親自推動”。