2018年聯(lián)商大會在杭州如期舉行。大會上，物美集團(tuán)負(fù)責(zé)人許少川進(jìn)行了關(guān)于“大賣場的數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的演講。演講中透露著焦慮，這是因?yàn)?，面?ldquo;新零售熱”，傳統(tǒng)商超開始轉(zhuǎn)型，作為國內(nèi)十大商超之一的物美也加入轉(zhuǎn)型行列。然而，物美在轉(zhuǎn)型過程中卻面臨一個問題：市場正在強(qiáng)迫物美做出選擇。

　　巨頭陰謀論，零售行業(yè)的腥風(fēng)血雨

　　事實(shí)上，新零售的出現(xiàn)用另一種角度解讀也可以被看作是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的陰謀論。隨著線上流量紅利的削減，互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要尋找新的出路，貿(mào)然從線上進(jìn)入線下是突兀的行為，而新零售的出現(xiàn)很好的解決了這一問題。為什么這么說? 這一結(jié)論的根據(jù)來源于人的動物本性。

　　我們都知道動物具有強(qiáng)烈的領(lǐng)地意識，一旦在自己地盤上發(fā)現(xiàn)入侵者就會將之驅(qū)逐，尤其是實(shí)力越強(qiáng)的動物，對于領(lǐng)地的占有欲和控制欲就越強(qiáng)。這也意味著，如果紅利減退的互聯(lián)網(wǎng)巨頭直接從線上殺入線下，可能會遭遇到來自線下巨頭的驅(qū)逐，而且為了清除入侵自己地盤的勢力，線下巨頭進(jìn)行聯(lián)盟的可能性非常高。

　　盡管互聯(lián)網(wǎng)巨頭實(shí)力強(qiáng)大，但線下巨頭聯(lián)合后所擁有的實(shí)力，會增加互聯(lián)網(wǎng)巨頭進(jìn)入線下零售市場的難度。為了不引起線下巨頭的警戒心理，減少進(jìn)入線下所需的成本，互聯(lián)網(wǎng)巨頭需要一個過渡。也正是在這種陰謀論的環(huán)境下，新零售就此而生。

　　經(jīng)過激烈的角逐，現(xiàn)如今，新零售市場已經(jīng)形成了阿里、騰訊兩大勢力對峙的局勢。為增加自身的砝碼，兩大勢力都在擴(kuò)大自己的領(lǐng)土，傳統(tǒng)大型商超成為阿里和騰訊首要的目標(biāo)。一來，大型商超以自營為主，線上線下的融合最容易實(shí)現(xiàn)。二來，大型商超是歷史悠久的零售品牌，有著大量的用戶基礎(chǔ)。三來，大型商超擁有的完整產(chǎn)業(yè)鏈和豐富的實(shí)體運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)正是互聯(lián)網(wǎng)巨頭發(fā)展新零售的關(guān)鍵。

　　基于這些好處，阿里和騰訊兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭對大型商超展開了進(jìn)攻。如今，國內(nèi)十大傳統(tǒng)商超基本已經(jīng)站隊(duì)完畢，而物美是目前市場上還沒站隊(duì)的大型商超之一。在寡頭逐漸顯現(xiàn)的市場環(huán)境下，物美已經(jīng)到了必須作出選擇的時候。從表面上看，物美似乎處于優(yōu)勢，畢竟站不站隊(duì)的選擇權(quán)就在物美手上，然而事實(shí)上，對于物美來說，站隊(duì)或者不站隊(duì)似乎都是“死路一條”。

　　順從市場，物美就能否極泰來？

　　目前整個新零售行業(yè)的市場環(huán)境形勢分明，主要是借助互聯(lián)網(wǎng)巨頭實(shí)現(xiàn)新零售的轉(zhuǎn)型，且這似乎是傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型路上唯一的選擇。在這些傳統(tǒng)零售商看來，轉(zhuǎn)型就像是湍急的河流，稍有不慎就會被沖到懸崖底下，而巨頭則是轉(zhuǎn)型路上的救命稻草，只要抓住這根稻草生存發(fā)展的機(jī)會就會變大。于是，傳統(tǒng)零售市場上掀起一股“傍巨頭”熱潮。而物美如果選擇順應(yīng)市場發(fā)展趨勢，選擇站隊(duì)，真的能夠?qū)崿F(xiàn)新發(fā)展嗎?

　　事情遠(yuǎn)沒有這么簡單，假如物美選擇站隊(duì)，就意味著要在阿里和騰訊兩大勢力中做選擇，然而無論選擇哪一家，物美似乎都很難討到好處。

　　一方面，物美選擇站隊(duì)就意味著可能被巨頭掌控，甚至被逐步收購，失去自主權(quán)。這種局面出現(xiàn)的原因并不難理解，世上不存在無緣無故的好處，對于物美來說，選擇投靠互聯(lián)網(wǎng)巨頭很大程度是看重巨頭背后的資金、技術(shù)、思維等長處，而巨頭顯然不會做賠本的買賣，他們愿意和物美合作的前提是物美能夠給予巨頭足夠的利益。

　　比如站隊(duì)阿里，那盒馬鮮生與阿里旗下其他新零售模式將是未來物美轉(zhuǎn)型新零售后的業(yè)態(tài)模式，反之，站隊(duì)騰訊亦會如此。物美與站隊(duì)巨頭頻繁合作的后果很明顯，即隨著物美對自有體系的開放程度越高，站隊(duì)巨頭對其的滲透力度就越強(qiáng)。而巨頭一旦掌握了物美的內(nèi)部體系，物美將失去話語權(quán)，被阿里和騰訊整合就再正常不過了。

　　此外，還有另外一個現(xiàn)實(shí)情況是，物美一旦選擇站隊(duì)，那就意味著物美將失去與其他企業(yè)再合作的權(quán)利。以大潤發(fā)和家樂福為例，這兩大已經(jīng)站隊(duì)的商超除了與阿里、騰訊收購或者參股兩大巨頭旗下的企業(yè)合作，其他合作的可能性較小了。

　　另一方面，從目前轉(zhuǎn)型的零售行業(yè)市場發(fā)展?fàn)顩r上看，巨頭幫助物美轉(zhuǎn)型的效果似乎不大。所謂的合作、融入絕不僅僅是掏錢投資收購這么簡單，物美要轉(zhuǎn)型主要源于業(yè)務(wù)升級，而巨頭具備業(yè)務(wù)賦能能力。比如阿里的盒馬模式賦能，騰訊的小程序?qū)ν廨敵瞿Ｊ降?。但就目前的賦能狀況來看，無論是阿里賦能的蘇寧、銀泰、新華都、三江購物，還是騰訊賦能的京東、永輝、家樂福，都還沒有展現(xiàn)出明顯的效果，巨頭是否能真正幫到傳統(tǒng)零售商還是個未知數(shù)。

　　與巨頭抗衡，物美的辛酸日子

　　但假如物美選擇獨(dú)立、不站隊(duì)，日子依然不好過。因?yàn)椴徽娟?duì)物美很可能會受到排擠、沒有資源，最終走入死胡同。

　　一是缺乏線上經(jīng)驗(yàn)，電商業(yè)務(wù)不好開展。物美作為歷史悠久的線下零售店，一直以來發(fā)展重心都聚焦在線下，這也使得物美缺乏線上發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。電商經(jīng)驗(yàn)的缺乏使得傳統(tǒng)零售商在自建電商業(yè)務(wù)、連接線上的過程中困難度會有所增加，也正是基于這一點(diǎn)，物美在轉(zhuǎn)型新零售的道路上會比較困難。

　　以高鑫零售為例，在聯(lián)姻阿里之前，高鑫曾獨(dú)立運(yùn)營圍繞飛牛網(wǎng)展開的電商業(yè)務(wù)，然而，盡管每年燒錢10億以上， 高鑫仍無法挽救自建的電商陷入持續(xù)虧損的循環(huán)圈。如果物美選擇不傍任何互聯(lián)網(wǎng)巨頭，那轉(zhuǎn)型過程中就有可能會遭遇和高鑫一樣的處境。

　　二是轉(zhuǎn)型乏力，缺乏巨頭資本和業(yè)務(wù)方面上的支持。盡管前面說巨頭對傳統(tǒng)商超業(yè)務(wù)升級改造的效果不明顯，但仍比自己什么都不懂，像個蒼蠅一樣亂撞一通的強(qiáng)。而且除去業(yè)務(wù)方面，巨頭的資金支持對于轉(zhuǎn)型中的企業(yè)而言才是最為關(guān)鍵。物美的不站隊(duì)就表明了無論是在資本上還是業(yè)務(wù)上，都不依賴巨頭。那物美在轉(zhuǎn)型過程中就可能得面對資金斷鏈、業(yè)務(wù)不達(dá)標(biāo)等問題。

　　三是，隨著行業(yè)寡頭局勢越演越烈，物美可能會遭到來自阿里和騰訊的狙擊。成為市場的龍頭意味著能夠獲得更多的市場份額，實(shí)現(xiàn)更大的盈利，加速自身企業(yè)的市值。在這種誘惑下，阿里和騰訊都不會允許市場再出現(xiàn)第三方，來分享自己即將取到的勝利果實(shí)。物美如果不站隊(duì)，等待它的結(jié)局，只會是淪為擂臺下的看客或是擂臺上的“尸體”。

　　夾縫求生，物美的第三個選擇

　　面對兩條“死路”，物美應(yīng)該如何應(yīng)對才能夠走出困局，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展?

　　一方面，聯(lián)合還未站隊(duì)的傳統(tǒng)零售商，建立獨(dú)立于阿里、騰訊兩大勢力外的“帝國”。捆綁巨頭并非傳統(tǒng)零售商實(shí)現(xiàn)新零售的關(guān)鍵因素，消費(fèi)體驗(yàn)、線下獲客、供應(yīng)鏈等方面才是傳統(tǒng)零售商的優(yōu)勢，利用自身的優(yōu)勢構(gòu)筑起“帝國”的堡壘才是能夠與巨頭抗衡的關(guān)鍵所在。當(dāng)然，“帝國”的構(gòu)筑是一項(xiàng)很艱巨的任務(wù)，畢竟不是所有的零售商都有勇氣對上阿里和騰訊這兩大巨頭。在“帝國”建立的過程中，最好找到志同道合，又懂新零售的盟友，比如多點(diǎn)之類的新型平臺。

　　另一方面，做好新零售的轉(zhuǎn)型工作，加強(qiáng)自身實(shí)力。首先，對于自己的定位、優(yōu)勢和發(fā)展要有明確認(rèn)識，要根據(jù)適合自己拓展的方向去改進(jìn)，利用自身優(yōu)勢構(gòu)筑壁壘。其次，強(qiáng)化電商，推進(jìn)線上線下全渠道流通。最后，最大程度上優(yōu)化用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。通過聯(lián)合線下傳統(tǒng)供應(yīng)商，利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)方案和大數(shù)據(jù)應(yīng)用，強(qiáng)化傳統(tǒng)零售業(yè)在區(qū)域覆蓋、供應(yīng)鏈、消費(fèi)者信任和面對面方面優(yōu)勢，同時，解決傳統(tǒng)零售商在結(jié)賬排隊(duì)、商品升級等痛點(diǎn)，增加更多的應(yīng)用場景，提高用戶的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　其實(shí)，很多個行業(yè)的改革和進(jìn)步多源于資本、巨頭的陰謀，但這種陰謀無論是對于行業(yè)來說還是受眾者而言，都是利大于弊，新零售的出現(xiàn)也是如此。物美面臨的困局其實(shí)是每一個傳統(tǒng)零售商的縮影，只不過在選擇的過程中各自的考量不同。作為在行業(yè)中具有一定影響力的零售商，我們更希望看到物美在解救自身的同時，也能夠指引陷入同樣困局的傳統(tǒng)零售商走出新的康莊大道，讓零售行業(yè)未來實(shí)現(xiàn)更多的可能。

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