關于運營是什么、核心是什么的討論有很多，筆者結合實踐經驗與個人觀點，認為“在指標提升過程中，所有人為的干預，都叫運營。”而指標提升即增長，既是運營的目標，又是運營的價值源點。

由于是日常思考的碎片化內容，我就想到哪寫到哪吧，不妥之處，請大家多多包涵！

本篇文章主要想結合自身認識，談談我對以下問題的理解：

1. 我對運營的認識和定義
2. 聊聊運營的四個核心思維
3. 結合實踐，我曾經在一款頻道產品運營中的觀察、驗證、提升增長價值

01?我對運營的認識

從15年開始，伴隨著移動互聯網的快速發(fā)展，互聯網行業(yè)知識也開始集聚爆發(fā)——有知乎、行家、人人都是產品經理、起點學院等內容平臺。也有了一大批互聯網大V布道，大家紛紛站在各自角度對互聯網相關崗位，進行經驗性方法論總結和相關概念的定義。

在渴望經驗吸收，獲取更快成長的當下，這些知識分享，無疑對很多互聯網年輕人提供了莫大的幫助。我也在這個過程中受益良多，學習吸收了不少行業(yè)大牛的工作方法論。

搜索“運營”這個話題，知乎上就有13W+關注，運營相關內容還有很多話題：

對于“什么是運營”的定義，我摘錄了幾位業(yè)內大V的回答：

負責了快手運營部門后，對于內容運營工作，我對運營最大的體會是：運營，就是連接。

——快手運營負責人：韓敘

一切能夠幫助產品進行推廣、促進產品使用、提高用戶認知的手段，都是運營。

——張亮

不過，結合這幾年的工作思考，我所理解的“運營”，大概可以總結為這樣一句話：在指標提升過程中，所有人為的干預，都叫運營。

指標提升、過程、人為干預，這三個詞體現了運營活動本質上是一個“工作價值要量化可衡量，以價值提升為出發(fā)點，通過一切人為策略來驅動的動態(tài)變化過程”，這就要求：

1）運營工作要有的放矢，即目標（核心運營指標）一定要明確，且符合SMART原則

北極星指標（核心運營指標）代表著用戶理解公司產品的核心價值被用戶理解的最佳狀態(tài)，它代表著管理層對用戶價值和公司成功關系之間的理解，也會知道每個基層員工在日常工作中一次次決策和執(zhí)行。走正和跑偏之間，也許只有一個北極星指標的區(qū)別。

——曲卉《硅谷增長黑客》

2）以指標提升為策略的出發(fā)點

主要資源應該投入在最能體現增量價值的策略實施中，對于所有非增量價值的業(yè)務和團隊，理論上應該被放棄投入或逐步淘汰。

3）人為的干預

無論是產品層面策略性的整合增長，還是客服通過電話挽回了一位客戶，都算是運營人員針對業(yè)務問題進行的有效干預。如果驗證下來通過打電話有更好的用戶召回效果，那就增加客服隊伍的建設。當年攜程建設專業(yè)的商旅呼叫中心，就是個范例。

4）運營的過程非線性發(fā)展，接受動態(tài)變化過程

有斜率的線性增長固然完美，但伴隨用戶需求和產品解決方案的不對等，真實的增長態(tài)勢更多顯現曲線波動向上的過程。即結合科學研究法“觀察-驗證-再觀察”，以數據（實證）驗證策略，動態(tài)調整策略的實施。

這就引出了下面，我對運營人員核心思維的認識。

02 運營的四個核心思維

增長思維、杠桿思維、終局思維、破局思維

特別要說明的是，無論是掌握長期價值的終局思維，或者是找到業(yè)務的第二增長曲線，增長思維都應該是運營人員的底層思維。

A：增長思維

1）在不同的業(yè)務條線中找到價值，用不斷的數據增長曲線證明業(yè)務價值，最好卡位的價值點屬于公司的長期核心價值，保證足夠的戰(zhàn)略護城河。

這點非常關鍵。我親眼目睹和參與了些項目，因為沒有找到明確的定位來證明它存在的價值，或者隨著公司發(fā)展該業(yè)務的價值被弱化甚至邊緣化的情況。這個過程，團隊士氣挫敗感很大。所以，我堅持把增長思維當做運營的第一核心思維。

從實際工作中來看，各業(yè)務條線主要包含：用戶側、行業(yè)側、平臺側。

增量價值主要體現：定性和定量兩面，普遍情況下定性的價值也要更多落在定量指標改善上。

2）應用有效的策略驅動數據增長：

漏斗優(yōu)化式增長：

針對登錄、參與、交易行為等鏈路優(yōu)化，減少流量資源損耗，提高透傳效能。這個策略是所有運營同學都必須關注的，也是下面幾個增長策略的基礎，可以說是運營的基本功。

功能驅動型增長：

通過某個產品來針對性的刺激某項指標增長的方式，比如螞蟻森林，就通過了連續(xù)性小游戲，為支付寶這款支付產品引入了高頻的社交場景，增強了支付包的打開次數。這就是一個通過特定功能來驅動增長的典型案例。

事件式增長：

或者叫病毒式增長，這種增長方式，品牌部門和市場部門應用較多。

朋友圈里刷屏的修圖工具、訂閱號百萬+文章等，想必大家都跟風參與過。需要注意的是，近兩年該策略起到的效果越來越弱，因為用戶的社交貨幣越發(fā)昂貴，用戶的社交壓力也在變大。

資源整合型增長：

這個最牛，通過橫向整合資源，縱向集中資源，取得業(yè)務增長。最具代表性的有每年的天貓雙11，京東618，已經遠遠超越了電商貨架式營銷活動的打法。

馬云說：每年的雙11，是檢驗阿里全球服務能力的一次大練兵。資源整合型增長的業(yè)務重量級，可見一斑。

我參與過S級大促，但是過億DAU的整合營銷活動還未有機會參與。但是如此大項目的資源投入和引擎式增長威力，大家每年都能感受到它的不凡熱度。

B：杠桿思維

安迪·格魯夫在《給經理人的第一課》講過一個小故事：

漢堡店的前臺小姑娘，先選擇給客人煮咖啡后去制作蛋餅，還是先制作蛋餅然后再幫客戶煮咖啡。

制作早餐先后順序選擇的不同，會導致前臺姑娘每天產出有很大的差別。

這個小故事，就是安迪格魯夫所講的管理杠桿在實際工作中的應用場景。

運營工作中，我理解那些以優(yōu)先選擇能以低成本撬動最大產出的思維習慣，均可以看做是杠桿思維。下文的增長實例，有我對這個思維的小小應用。

C：終局思維

擁有出色的商業(yè)sense和業(yè)務規(guī)劃能力，通過市場分析準確定位業(yè)務長期價值，反推戰(zhàn)略實施路徑。終局思維特別考驗運營的思維深度、觀察力、同理心、行業(yè)經驗甚至是天賦。

對于這個層面的思維體現，大家有興趣的話可以搜索王詩沐《網易云音樂的市場突圍》，這個公開課系統(tǒng)性闡述了云音樂立項前是如何思考音樂本質，競品思考和對行業(yè)未來思考的，王老師講的很好。

所謂，看3分，做2分，留1分力氣。

D：破局思維

自己還拎不起這層思維，通過行業(yè)大牛的分享，我觀察不少大牛的項目分享，案例中大多都體現了“鏈接-整合-賦能-破界”的策略演繹。

這背后既反映出互聯網下半場從產品思維到產業(yè)思維的進化，互聯網更接地氣的背景，也體現了運營大牛們超強的跨領域學習能力。通過互聯網+，幫助傳統(tǒng)產業(yè)提升效益，也為自己的產品創(chuàng)造了第二增長空間。

所謂看山不是山，看水不是水，大概就是這種境界吧！

03 我曾經在一款頻道產品運營中的觀察、驗證、提升增長價值

寫到這里有點寫不動了……由于數據涉敏，我就長話短說了。

產品背景：

1. 基于積分抽獎的產品形態(tài)，一款在內部定位于活躍型頻道的產品
2. 該頻道自2019年起，參與用戶數環(huán)比持續(xù)下降近10個月
3. 內部吐槽該產品不好玩，作為上線近2年多的老頻道，存在感一直不強
4. 每個獎品都包含溢價，用戶參與后平臺能獲得一定的凈收入

運營主思路：

以用戶視角總結產品本質——明確增長的北極星指標——用戶基本盤——用戶分層/生命周期運營——找到增長杠桿——產品面臨痛點——下階段突圍策略

1. 梳理產品增長邏輯，明確增長的北極星指標

用戶通過投注積分獲得抽獎份額，當該獎品達到總投注份額后開獎，系統(tǒng)隨機派發(fā)給參與用戶，即參與份額越多的用戶中獎概率越大。

但是產品邏輯面臨的問題是：當參與用戶或總份額過少的時候，獎品長期不開獎，導致參與感變差。用戶持續(xù)投入實物積分資產，長期不中獎的話，參與回報<參與付出，用戶參與熱度也會跟隨下降。

從游戲化運營的策略看：明確目標——規(guī)則——正向反饋——用戶參與感。用戶參與感不強，主要卡在產品端正向反饋太慢，反饋流程太長。

公式表達：中獎用戶=（每份金額-每份成本）*總份數*開獎期數

我們以提高用戶參與感為出發(fā)點的話，將頻道的北極星指標明確為：提高每日參與用戶數，第二指標：提高單個用戶的參與份數。

2. 從用戶基本盤找增長線索

用戶總盤=新客+老客

看年同比、新老客占比年同比、對比新老客年復購等關鍵數據。

由于涉及具體數據我就不說太細了，結論就是用戶大盤年同比下跌明顯，新客流失更嚴重，新客復購比老客低1倍水平。

3. 用戶分層/生命周期運營

根據北極星指標和第二指標，產品端我們最關注的是用戶的參與人數和參與份數，讓數據工程師幫忙拉取了歷史數據。發(fā)現1次、2-5次、5次+圍繞1元金額上下，用戶呈現明顯的離散。

按照數據的不重不漏原則，我們將用戶最終分層為：1次用戶、嘗試性用戶、活躍性用戶和高價值用戶（背后很多分析，較敏感就不展開講了）。

后續(xù)，我們又根據用戶不同天數留存情況，明確了用戶生命周期的定義：新客、1轉2用戶、活躍用戶（2單以上且7日內復購）、沉睡用戶（超7日未復購）、流失用戶（超30日未復購）。

用戶分層讓我們搞清楚了不同貢獻值的用戶分布，用戶生命周期讓我們掌握了用戶促活的觀測預警。

4. 找到增長杠桿，讓增長更簡單

一個偶然發(fā)現，找到了凈收的杠桿。

在我們展開用戶分層數據分析的時候，驚喜的發(fā)現了一組數據：

• 高價值用戶雖然占比很低，但是卻貢獻了79%的參與金額
• 隨著參與用戶數的下降，單個用戶的參與份額并未出現大的滑坡，大量的高價值用戶最后都沉淀下來了，再去看這些用戶的購買份額都相當高。

這就給我們帶來了幾點啟發(fā)：

• 商詳頁默認參與1份的產品設置有些保守了。
• 提高單個商品的參與金額，可能并不會影響主流用戶群的參與意愿，反而能加快開獎周期。

策略實施下來，我們將開獎周期大大縮短至之前的一半，單周凈收提高了400%+。

從隱含的活躍路徑中，找到了拉新和促活的杠桿。

在用戶參與份數數據明顯改善后，一段時間內我們并沒有很好的拉新路徑。采用PUSH、彈窗、短信這類喚醒手段，僅能延長用戶生命周期，本身并不能夠持續(xù)強化用戶拉新和復購的漏斗。

數據表明，用戶上游流量來源的大頭集中在積分任務場景，流量下跌最嚴重的幾天也是積分任務下線的時間，也就是最上面那張圖的波谷處。反映出圍繞“發(fā)分——消分”兩個場景滾動，用戶體現了明顯的活躍特征。

對比數據，我們和積分任務頻道的用戶重疊度只有26%，也就是說，通過積分任務頻道的有效引流，是我們潛在用戶拉新的流量池。后來我們將投放的資源主要集中在積分場景。達到了非常好的拉新效果。

注：雖然加大了投放資源，ARPU仍比CAC高0.27，頻道仍然是盈利業(yè)務。

5. 產品面臨的痛點和下階段突圍的策略

目前不再負責這塊業(yè)務了，對于這個產品中長期策略，簡單談談自己的觀點：

產品本質：

作為有一定門檻參與的活躍工具，特別是用戶需要用實際的資產來參與的產品設計，決定了它無法像多多果園，螞蟻森林一樣成為高效的活躍工具。

畢竟后者是用戶時間換平臺權益，時間相較于金錢，用戶心里負擔就差很多了。正是這點差別決定了這款產品，先天稟賦不足，無法成為平臺理想的活躍頻道。如果可以將任務體系與權益獲取形成綁定關系，還是可以放大用戶活躍空間，給平臺帶來用戶價值的。

人：用戶以“博彩類”特征為主，吸引以小博大心態(tài)用戶

策略：將完整的任務體系和權益獲取掛鉤，用戶可通過完成任務獲得等額的參與權益。包含登錄任務、瀏覽任務、分享、好友助力，組戰(zhàn)隊等等，側重“老帶新”機制。

貨：參與兌換的商品以高價值為主，手機，黃金占比高，與購物類用戶重疊度低

策略：以高保值商品為堡壘，以低單價商品為鉤子吸引購物類用戶。嘗試增加商城優(yōu)惠券，話費油卡，高毛利高價值感商品；一鍵參與多件商品，縮短開獎周期。

場：及時反饋感不強，游戲趣味性嚴重不足

策略：未中獎用戶返參與權益，連續(xù)參與中獎概率膨脹等玩法設計；展示用戶全國參與排名、中獎人曬單、巧用用戶攀比心；每次參與后系統(tǒng)提示中獎概率增加等視覺效果，來優(yōu)化參與感。