摘要

　　當(dāng)前，兩家巨頭實(shí)質(zhì)都已經(jīng)超出了自身發(fā)展的階段，雙方都在以各自的邏輯對(duì)全行業(yè)賦能，實(shí)現(xiàn)自身與合作伙伴的協(xié)同發(fā)展，而賦能方式的區(qū)別，相應(yīng)地也引發(fā)了業(yè)績(jī)變化。

　　5月15日，財(cái)報(bào)季迎來小高潮，阿里騰訊同一天內(nèi)披露新一季財(cái)務(wù)報(bào)告。作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司里獨(dú)一檔的存在，阿里和騰訊也只能互相橫向?qū)Ρ炔拍荏w現(xiàn)業(yè)績(jī)的微妙變化。

　　財(cái)報(bào)顯示，2019年第一季度(阿里第四財(cái)季)，阿里營(yíng)收為人民幣934.98億元，同比增長(zhǎng)51%。凈利潤(rùn)為人民幣233.79億元，與上年同期的人民幣66.41億元相比增長(zhǎng)252%。騰訊營(yíng)收854.65億元，同比增長(zhǎng)16%，凈利潤(rùn)272.1億元人民幣，同比增長(zhǎng)17%。從業(yè)績(jī)來看，由于核心業(yè)務(wù)的區(qū)別，阿里營(yíng)收要高于騰訊，騰訊的利潤(rùn)水平則較高。而在增長(zhǎng)上，阿里營(yíng)收和凈利潤(rùn)的增速更快。財(cái)報(bào)發(fā)布后，阿里股價(jià)上漲1.58%，騰訊股價(jià)開盤下跌1.87%。結(jié)合以往的業(yè)績(jī)，阿里的增速已經(jīng)連續(xù)6個(gè)季度優(yōu)于騰訊。

　　業(yè)績(jī)變化的背后，是內(nèi)在發(fā)展邏輯的分化。當(dāng)前，兩家巨頭實(shí)質(zhì)都已經(jīng)超出了自身發(fā)展的階段，雙方都在以各自的邏輯對(duì)全行業(yè)賦能，實(shí)現(xiàn)自身與合作伙伴的協(xié)同發(fā)展，而賦能方式的區(qū)別，相應(yīng)地也引發(fā)了業(yè)績(jī)變化。

　　流量VS生態(tài)

　　財(cái)報(bào)顯示，騰訊微信及WeChat的合并月活躍賬戶數(shù)11.12億，QQ的智能終端月活躍賬戶數(shù)超7億。根植于社交，騰訊在賦能上主要是流量模式，特別是微信。從早期入股京東，到后期納入美團(tuán)點(diǎn)評(píng)和摩拜，騰訊最直接的合作方式便是開通流量入口。如今微信的第三方服務(wù)入口，基本都是騰訊系的企業(yè)，包括滴滴、美團(tuán)、拼多多等等。

　　相比之下，阿里則是另一套模式。財(cái)報(bào)來看，阿里的營(yíng)收構(gòu)成主要包括零售、批發(fā)、物流、云計(jì)算、數(shù)字傳媒及娛樂、創(chuàng)新戰(zhàn)略及其他。其中，中國(guó)零售業(yè)務(wù)營(yíng)收占比62.5%，仍然是主營(yíng)業(yè)務(wù)?；陔娚贪l(fā)展起來的阿里，在賦能方式上更加追求效果。在20年的發(fā)展過程中，阿里把電商平臺(tái)、金融支付、大數(shù)據(jù)營(yíng)銷、云服務(wù)、物流、企業(yè)服務(wù)等打造成了一條通路，以生態(tài)體系的方式進(jìn)行賦能。

　　兩種模式最顯著的區(qū)別可以從與星巴克的合作上體現(xiàn)出來。2016年11月28日，星巴克與騰訊在移動(dòng)支付、社交數(shù)字化消費(fèi)方面展開合作。雙方的合作主要基于微信公眾號(hào)和微信小程序的營(yíng)銷，以優(yōu)惠券的方式為主。2018年8月2日，星巴克進(jìn)一步與阿里達(dá)成合作。此后，阿里將星巴克門店與餓了么、盒馬、淘寶、支付寶等多平臺(tái)打通：餓了么上線外賣，盒馬與星巴克合作打造“外送星廚”，星享俱樂部與淘寶支付寶會(huì)員體系打通，阿里提供“千人千店”個(gè)性化服務(wù)。

　　合作方式上的不同也產(chǎn)生了不同的效果。2018年Q3，星巴克在亞太地區(qū)的營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率下降7.6%，中國(guó)區(qū)門店銷售同比下降2%，9年來首次下滑。與阿里合作三個(gè)月里，2018 Q4星巴克中國(guó)市場(chǎng)同店銷售額增長(zhǎng)1%。業(yè)績(jī)下滑不能讓騰訊背鍋，但業(yè)績(jī)企穩(wěn)回升確實(shí)有阿里的一份功勞。

　　騰訊賦能的核心是流量，但在流量的引導(dǎo)上，社交的開放、公共屬性又稱為掣肘。微信對(duì)每一個(gè)入口都十分謹(jǐn)慎，因而賦能的優(yōu)先級(jí)往往要低于社交平臺(tái)的邏輯。同時(shí)，流量的顆?；渤蔀楫?dāng)前一個(gè)重要課題。如何在不侵犯隱私的同時(shí)為合作伙伴實(shí)現(xiàn)更高效度和精準(zhǔn)度的賦能，這些都是流量模式要解決的問題。

　　而提到流量，騰訊不能回避其隱憂：阿里移動(dòng)MAU也達(dá)到了7.21億，今年1月9日，支付寶全球用戶數(shù)已經(jīng)超過10億，這個(gè)規(guī)模與微信已經(jīng)幾乎相差無(wú)幾了。

　　阿里的賦能則是以生態(tài)的方式進(jìn)行全方位賦能。云服務(wù)和企業(yè)服務(wù)幫助優(yōu)化運(yùn)營(yíng)效率，大數(shù)據(jù)營(yíng)銷、電商提供流量和營(yíng)銷支持，金融支付、物流等提供配套服務(wù)。從供到銷，從企業(yè)管理到用戶體驗(yàn)，在一整個(gè)鏈條上，阿里都有強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品提供助力。這個(gè)模式對(duì)阿里自身的要求更高，這需要阿里在產(chǎn)業(yè)鏈條上的每個(gè)環(huán)節(jié)都具備強(qiáng)大的實(shí)力，需要超前的眼光和行動(dòng)力。目前來看，這種模式在中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司中，確實(shí)也只有擅長(zhǎng)“集團(tuán)軍”打法的阿里能做得起來。

　　工具VS系統(tǒng)

　　賦能方式差異的背后是阿里和騰訊理念上的區(qū)別。以微信為主打的騰訊，延續(xù)了張小龍的“用完即走”的理念，騰訊只充當(dāng)賦能的工具，而不會(huì)做其他的工作。阿里則推行的是“讓天下沒有難做的生意”這個(gè)理念，提供的是系統(tǒng)化方式。

　　要看雙方這種理念的不同，上海地鐵或許是一個(gè)不錯(cuò)的觀察樣本。過去幾年來，上海地鐵作為全球運(yùn)營(yíng)里程數(shù)最長(zhǎng)的城市軌道交通網(wǎng)絡(luò)，面臨數(shù)字化升級(jí)的需求。

　　2017年底，上海地鐵與阿里巴巴正式達(dá)成合作，雙方合作開發(fā)了上海地鐵的官方APP Metro大都會(huì)。

　　雙方的合作從支付延伸到客流分析、語(yǔ)音購(gòu)票等層級(jí)：基于阿里云、高德地圖技術(shù)，上海地鐵鋪設(shè)了全國(guó)首臺(tái)地鐵語(yǔ)音售票機(jī);基于支付寶移動(dòng)開發(fā)平臺(tái)mPaaS，大都會(huì)APP實(shí)現(xiàn)了生活服務(wù)、地圖導(dǎo)航、休閑娛樂等功能;基于阿里的技術(shù)支持，目前上海地鐵根據(jù)沉淀數(shù)據(jù)，已經(jīng)可以進(jìn)行初步的用戶畫像，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和O2O服務(wù)變現(xiàn)。阿里幫助上海地鐵將下游用戶行為，中游功能服務(wù)，上游數(shù)據(jù)分析這一完整的產(chǎn)業(yè)鏈條梳理清楚，上海地鐵在產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了新商機(jī)。

　　與之相比，騰訊與上海地鐵的合作則停留在支付層面， Metro大都會(huì)上線微信支付通道后，騰訊口中的“更進(jìn)一步”一直都沒有更進(jìn)一步。

　　系統(tǒng)與工具的理念分野之下，兩者走出了截然不同的道路：阿里圍繞支付寶，在上游建立了阿里云，下游建立了口碑、餓了么、高德等品牌，這些產(chǎn)品在上升階段，需要做加法。因此，阿里能夠提供覆蓋一整條產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)化解決方案。

　　騰訊則愈發(fā)倚重微信、QQ，兩大社交軟件則需要做減法，防止因?yàn)檫^多的功能形成信息過載。騰訊試圖建立一個(gè)開放、高頻的合作關(guān)系，需要解決什么問題就幫合作伙伴解決什么問題。

　　雇傭兵VS集團(tuán)軍

　　不同的出發(fā)點(diǎn)、賦能邏輯下，阿里騰訊也逐漸形成了各具特色的作戰(zhàn)陣型，阿里巴巴如逍遙子所說是“集團(tuán)軍”，騰訊則是松散的聯(lián)盟、類似“雇傭兵”的合作關(guān)系。

　　阿里的集團(tuán)軍優(yōu)勢(shì)是，有流量有技術(shù)，更有在長(zhǎng)期的磨合中積累的經(jīng)驗(yàn)，因此往往能幫助一款產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)“從0到1”的突破。曾被曾鳴拿來做湖畔大學(xué)經(jīng)典案例的哈羅單車便是一例。2017年前后，共享單車成為風(fēng)口，彼時(shí)ofo與摩拜一時(shí)風(fēng)頭無(wú)二，但憑借阿里系統(tǒng)化的賦能，如今哈羅不僅反超摩拜，還將觸角延伸到了共享出行。

　　哈羅單車與芝麻信用合作實(shí)現(xiàn)了信用免押，帶來了用戶的高速增長(zhǎng)。支付寶小程序成為哈羅單車60%的流量來源，高德地圖為哈羅提供了LBS平臺(tái)。2018年7月，哈羅單車接入高德地圖，與首汽、嘀嗒構(gòu)成智慧出行平臺(tái)。8月，哈羅單車與餓了么完成入口對(duì)接，雙方會(huì)員體系打通，購(gòu)買哈羅單車騎行卡可獲得餓了么超級(jí)會(huì)員，從而實(shí)現(xiàn)互相賦能。不可否認(rèn)，在哈羅逆襲的故事里阿里集團(tuán)軍上陣是關(guān)鍵。

　　相比之下，騰訊系摩拜卻境遇大為不同。在騰訊體系下，騰訊與合作伙伴是相對(duì)的弱關(guān)系，有時(shí)因?yàn)槔娉霭l(fā)點(diǎn)不同，不同合作伙伴之間相互制擎，左右手互搏。

　　當(dāng)初，微信參與摩拜融資，為摩拜開通了九宮格入口，但騰訊并不參與摩拜的戰(zhàn)略規(guī)劃，也不可能要求滴滴、美團(tuán)為摩拜開通入口。因此，在單車燒錢偃旗息鼓，難以獲得新一輪風(fēng)投之時(shí)，摩拜很難開辟出新的增長(zhǎng)點(diǎn)，最終無(wú)奈賣身。

　　握緊拳頭，讓阿里對(duì)于行業(yè)的賦能效果越發(fā)明顯，不同自身不同業(yè)務(wù)之間的驅(qū)動(dòng)和融合也不斷增強(qiáng)，這是其能保持50%以上高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵之一。而“雇傭兵”模式讓騰訊與合作伙伴的關(guān)系更加開放，更加去中心化。雙方無(wú)法明確地說出孰優(yōu)孰劣，目前來看，阿里在系統(tǒng)化的賦能中獲得了自身的發(fā)展，騰訊則需要更多元化的賦能方式，以解決流量增長(zhǎng)瓶頸問題。

　　最后一段插曲，在昨日兩家發(fā)布財(cái)報(bào)的同時(shí)，家居行業(yè)巨頭紅星美凱龍宣布接受阿里的戰(zhàn)略投資。這距離其與騰訊建立的戰(zhàn)略合作還不到一年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開局，從誰(shuí)哪里可以獲得更多的成長(zhǎng)，這是擺在每個(gè)產(chǎn)業(yè)參與者面前的現(xiàn)實(shí)問題。