前陣子，我?guī)ьI(lǐng)我的領(lǐng)教工坊私董會小組參訪了騰訊公司。在此之前，我們參訪過小米、參訪過盒馬鮮生，都受益匪淺，這次參訪騰訊，更是深受震撼。

　　我的私董會小組有15位企業(yè)家組員，每次參訪這些著名企業(yè)，都是一邊感嘆太牛逼，一邊感嘆學(xué)不來。

　　這次參訪的騰訊公司，可以說是一家國民級企業(yè)，它所涉足的業(yè)務(wù)之廣、數(shù)據(jù)之多，幾乎涵蓋了生活的方方面面，毫不夸張地說，我們每一個人，天天都在使用騰訊系的產(chǎn)品或者服務(wù)。

　　那么，騰訊是如何做到不斷產(chǎn)生有競爭力的新產(chǎn)品、不斷擴展業(yè)務(wù)的新邊疆呢?

　　今天，我想跟大家分享一下我們這次參訪騰訊，給大家印象最深的“賽馬制”。

　　關(guān)于騰訊的賽馬制，可能大家聽說過最多的例子就是微信，微信在騰訊的發(fā)展史上，可以說是“起死回生”之作。

　　2010年，是移動互聯(lián)網(wǎng)元年，這一年，蘋果推出了iPhone4和iPad，前者至今被認為是經(jīng)典，后者則開啟了全新的瀏覽、視頻、游戲模式，在之后數(shù)年，智能手機和平板電腦銷售爆炸式增長，用戶快速地從PC遷移到了手機上;新浪推出了微博，當年用戶數(shù)就超過1億;反應(yīng)迅速的雷軍，帶領(lǐng)小米率先推出了移動社交工具米聊。

　　此時，深陷在“3Q大戰(zhàn)”之中的騰訊，居然同時有三個團隊分別在做同一款叫做“微信”的產(chǎn)品，其中一個是原QQ團隊，一個是成都團隊，最后，來自廣州研究院的張小龍團隊做出的產(chǎn)品，贏得了PK，用和菜頭的話來說“比它炫的沒它簡單，比它簡單的沒它快，沒有誰比它更快，哪怕在GPRS下，微信也能把進度條輕易推到底。”。

　　最終，騰訊發(fā)布了張小龍版本的微信，并迅速獲得了成功，成為移動互聯(lián)網(wǎng)的壟斷型應(yīng)用。這直接讓小米放棄米聊，轉(zhuǎn)型成為一家智能硬件制造公司。

　　這就是騰訊的賽馬制，它不是自上而下的頂層設(shè)計，而是自下而上基層獨立創(chuàng)新，幾個團隊都做同一款產(chǎn)品，相互競爭，最后PK出那個最好的投入市場。

　　勝出的團隊，自然是走上人生巔峰，迎娶白富美。而失敗的團隊，則就地解散，內(nèi)部應(yīng)聘，如果內(nèi)部找不到工作，則可能被解雇。

　　所以，這是一個聽上去很殘酷，實際上更殘酷的競爭方式。

　　殘酷，但是很有效。騰訊的很多產(chǎn)品，從早期的QQ秀，到現(xiàn)在游戲界扛把子的“王者榮耀”，都是賽馬跑出來的產(chǎn)品。

　　如果當初騰訊不賽馬，那么微信最理所當然的開發(fā)團隊是QQ團隊，屬于SNG(Social Network Group)社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，而騰訊的移動業(yè)務(wù)歸MIG(Mobile Internet Group)移動網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，微信這樣的產(chǎn)品，勢必在兩個事業(yè)群之間來回溝通，時間一長，等米聊、陌陌長成氣候，騰訊可能就永遠失去了“移動互聯(lián)網(wǎng)的站臺票”，失去了移動互聯(lián)網(wǎng)的機會。

　　所以說，是賽馬制救了騰訊一命。

　　其實，在很多大公司，都有類似的機制。我服務(wù)了14年的微軟公司，有一套制度也很類似，叫做“內(nèi)部達爾文主義”。

　　有一幅圖曾經(jīng)非常有名，它是由設(shè)計家馬努·科內(nèi)特繪制的科技巨頭公司組織架構(gòu)的圖：

　　很多人用這幅圖嘲笑微軟，認為微軟公司部門和部門之間兵戎相見、內(nèi)耗嚴重。其實這是一個故意的設(shè)計，我們稱之為“內(nèi)部達爾文主義”。

　　什么叫內(nèi)部達爾文主義呢?

　　我舉個例子，2001年發(fā)布的Windows XP，是一個大工程，由很多部門通力合作完成。其中有一個小部分，是界面設(shè)計，當時微軟內(nèi)部有幾個小團隊，都是專門做界面的，他們做出方案之后，拿到PUM(Product Unit Manager)單元產(chǎn)品經(jīng)理那里去展示，最后只有下面這個方案獲得了采用。其他的方案就被斃掉了，被斃掉方案的小組解散，成員只好重新找工作。

　　聽起來是不是跟賽馬制很像?

　　內(nèi)部達爾文主義還有一種形式：微軟在2000年的時候，曾經(jīng)想做一個產(chǎn)品，叫做“NetDoc”，可以讓用戶在網(wǎng)上操作Office軟件，類似于今天的Office365，但是因為太超前，互聯(lián)網(wǎng)還不發(fā)達，網(wǎng)速也太慢，項目沒有成功，當時整個團隊大約2000人，就地解散找工作。

　　內(nèi)部達爾文主義能夠讓一個公司具有極大的競爭力，因為競爭是必然的，只不過是來自于外部，或者來自于內(nèi)部。

　　當一家公司外部競爭不大的時候，內(nèi)部容易因為放松而死板，失去活力，甚至失去應(yīng)付突如其來風(fēng)險的能力。而充分快速的內(nèi)部競爭，能夠推動企業(yè)的變革，適應(yīng)外部競爭。

　　好比一個人，如果一直從事體力勞動，身體會比較強壯，另一個人，如果沒有從事體力勞動，也可以通過不斷健身的方式，讓自己的身體變強壯一樣。

　　無論是騰訊的賽馬制，還是微軟的內(nèi)部達爾文主義，都是企業(yè)保持活力的鍛煉方式。

　　既然這個方法這么好，而且大公司都在用，那我能不能學(xué)回去使用呢?

　　這里我要提醒你，任何一個方法，都有使用的邊界。賽馬制的方法，有一個明顯的弊端，就是資源的極大浪費，通常需要幾個團隊來做，意味著做一個項目，花了幾倍的資源投入，這是非常奢侈的做法。

　　這種浪費到底值得不值得，取決于你所處的競爭位置，像騰訊和微軟這樣的頭部企業(yè)，產(chǎn)品面臨的競爭層面很高，贏家通吃，牽一發(fā)動全身，一些細微的差別就可以定勝敗，所以對產(chǎn)品的要求精益求精，賽馬是為了提高勝算，這種程度的浪費是可以接受的。

　　從另一個角度看，賽馬中所浪費的資源，等于對內(nèi)部團隊進行的風(fēng)險投資，目的是選出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

　　除了這些大公司之外，還有一個行業(yè)，也賽馬，那就是風(fēng)險投資，有很多風(fēng)險投資，比如紅杉資本，甚至一投就是投一整個賽道，它們的目的，也是賽馬。

　　相對賽馬制，還有一個邏輯，就是選馬的邏輯。就是由公司來選擇、指派某一個團隊來完成產(chǎn)品開發(fā)的任務(wù)。選馬極大地依賴伯樂的眼光，看過賽馬的人都知道，一匹馬能不能夠贏得勝利，只有在跑的過程中才能看出來。

　　所以，到底能不能把賽馬制這個邏輯用在創(chuàng)業(yè)公司呢?創(chuàng)業(yè)公司因為規(guī)模不大，類比于騰訊的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團隊，他們就是那些馬，他們不可能是馬場主。如果他們開始賽馬，那么這么大的資源開銷，是沒法走下去的。

　　作為創(chuàng)業(yè)公司，只能拼命奔跑，等有一天，變成伯樂的時候，可以去相馬，或者更大了以后，可以去開馬場。作為一匹馬，責(zé)任是拼勁全力，縱情奔跑，跑出來，才有未來。

特別提醒：本網(wǎng)內(nèi)容轉(zhuǎn)載自其他媒體，目的在于傳遞更多信息，并不代表本網(wǎng)贊同其觀點。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實，對本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實性、完整性、及時性本站不作任何保證或承諾，并請自行核實相關(guān)內(nèi)容。本站不承擔此類作品侵權(quán)行為的直接責(zé)任及連帶責(zé)任。如若本網(wǎng)有任何內(nèi)容侵犯您的權(quán)益，請及時聯(lián)系我們，本站將會在24小時內(nèi)處理完畢。