文/武杰

　　 【濃縮觀點(diǎn)】

　　導(dǎo)致樂(lè)高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。克努·德斯托普和他的高管團(tuán)隊(duì)將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品，藉此將樂(lè)高帶上了盈利的道路。

　　 關(guān)鍵時(shí)刻

　　導(dǎo)致樂(lè)高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品?？伺?middot;德斯托普和他的高管團(tuán)隊(duì)將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，藉此將樂(lè)高帶上了盈利的道路。

　　 關(guān)鍵抉擇

　　面對(duì)危機(jī)，樂(lè)高集團(tuán)的老領(lǐng)導(dǎo)凱爾親自掛帥，迅速成立三人領(lǐng)導(dǎo)小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

　　 關(guān)鍵策略

　　樂(lè)高打出“首先服務(wù)分銷商”的口號(hào)，實(shí)實(shí)在在地為分銷商創(chuàng)造利潤(rùn);公布具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)13.5%，并重拾FMC的財(cái)務(wù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此標(biāo)題，放棄不能滿足樂(lè)高利潤(rùn)的產(chǎn)品線，聚焦于盈利的產(chǎn)品線。

　　 策略結(jié)果

　　樂(lè)高成功渡過(guò)難關(guān)，2005年樂(lè)高開(kāi)始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，銷量增加15%，投資回報(bào)率保持在30%, 從而保證2006年順利進(jìn)入盈利的正常發(fā)展階段。

　　“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

　　滿臉愁容的丹麥樂(lè)高集團(tuán)CEO克努·德斯托普踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機(jī)。

　　2003年底正是樂(lè)高發(fā)展的最低點(diǎn)：樂(lè)高集團(tuán)的產(chǎn)品銷量與上一年相比下降了30%， 樂(lè)高在所有的核心市場(chǎng)都失去了領(lǐng)先地位，其負(fù)現(xiàn)金流達(dá)到1.6億美元，負(fù)債約8億美元。根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，2004年會(huì)更糟，凈虧損預(yù)計(jì)將加倍，達(dá)到3億美元。2004年初，一項(xiàng)針對(duì)公司整個(gè)產(chǎn)品目錄的內(nèi)部調(diào)查顯示，94%的樂(lè)高套裝都不盈利，只有星球大戰(zhàn)和生化戰(zhàn)士系列在賺錢(qián)。樂(lè)高不僅承受所有玩具制造商中最大規(guī)模的損失，而且成為行業(yè)內(nèi)最不賺錢(qián)的品牌。

　　克努的鄰座正巧是管理暢銷書(shū)《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克?？死锼乖谠摃?shū)中說(shuō)，持續(xù)的盈利增長(zhǎng)的條件一定來(lái)源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對(duì)較少的產(chǎn)品。他警告企業(yè)在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)尤應(yīng)注意。如果在過(guò)短的時(shí)間內(nèi)，從事過(guò)多的項(xiàng)目，結(jié)果則很可能不盡如人意。

　　此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著他們的交談，克努感覺(jué)找到了困擾他多時(shí)的問(wèn)題。樂(lè)高在過(guò)去的10年中從事了種類繁多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)：電腦游戲和電影工作室、樂(lè)高教育中心、樂(lè)高兒童服飾、樂(lè)高娃娃、媒體——包括書(shū)、雜志和電視，還有3個(gè)主題公園和準(zhǔn)備開(kāi)設(shè)的300家品牌商店。盡管付出了努力，但這些冒險(xiǎn)行動(dòng)大多以失敗收?qǐng)?。事?shí)上，樂(lè)高集團(tuán)挺進(jìn)新市場(chǎng)的速度大體與它虧損的速度趨于一致。

　　回顧公司多樣化的行動(dòng)，克努認(rèn)識(shí)到導(dǎo)致樂(lè)高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。他同意克里斯的說(shuō)法：如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每5年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。而樂(lè)高做的正好相反：一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，突然面對(duì)許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，樂(lè)高沒(méi)有這個(gè)能力，也跟不上發(fā)展的步伐。

　　克努得出的結(jié)論是：試驗(yàn)和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個(gè)管理體系來(lái)保持它的完整性。而且，公司對(duì)創(chuàng)新過(guò)程也應(yīng)給予整體性的指導(dǎo)。

　　 三人領(lǐng)導(dǎo)小組

　　欲在短時(shí)間內(nèi)打翻身仗，必須重建一種可持續(xù)、可盈利的企業(yè)機(jī)制。為此，一個(gè)以凱爾為首的三人領(lǐng)導(dǎo)小組迅速建立起來(lái)，這三個(gè)人是：凱爾、克努和奧夫森。樂(lè)高的第三代領(lǐng)導(dǎo)人凱爾有著“樂(lè)高的喬布斯”之稱，1979年起擔(dān)任公司總裁，為人低調(diào)，從不張揚(yáng)。正是他圍繞樂(lè)高游戲建立起了一個(gè)有效的管理機(jī)構(gòu)，讓公司經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)達(dá)15年的高增長(zhǎng)期。凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個(gè)概念，引申出一系列公司最暢銷的產(chǎn)品，他還創(chuàng)新地推出了游戲主題套裝。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂(lè)高在1978年至1988年的10年間，產(chǎn)品銷量像火箭一樣躥升，速增5倍之多;而做過(guò)麥肯錫管理顧問(wèn)的克努是樂(lè)高第一個(gè)警告2004年將全面危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)層成員，此前樂(lè)高領(lǐng)導(dǎo)人盲目樂(lè)觀，一直在無(wú)限制地?cái)U(kuò)張?？伺瑢?duì)樂(lè)高有著正確和長(zhǎng)遠(yuǎn)的洞察力，也有高超的人際交往能力;奧夫森則有著足夠的聰明才智和領(lǐng)導(dǎo)力重建樂(lè)高的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，他是最好的CFO人選。這三個(gè)各有優(yōu)勢(shì)、互為補(bǔ)充的領(lǐng)導(dǎo)人，組成了一個(gè)十分堅(jiān)強(qiáng)有效的領(lǐng)導(dǎo)集體。

　　領(lǐng)導(dǎo)層的人事安排意味著，原來(lái)主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開(kāi)公司。公司對(duì)外發(fā)布的新聞通稿說(shuō)“因?yàn)楣炯磳⒚媾R大約2.25億美元的財(cái)務(wù)赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協(xié)助下重新負(fù)責(zé)公司的日常管理事務(wù)。無(wú)論怎樣，這比過(guò)去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一一致。聽(tīng)到管理層的變化后，一名設(shè)計(jì)師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環(huán)王：王者歸來(lái)》的海報(bào)上。在消息公布的幾小時(shí)內(nèi)，這張海報(bào)被張貼在樂(lè)高集團(tuán)總部大廳的各個(gè)地方。同一天，在公司的全體員工會(huì)議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。

　　盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對(duì)當(dāng)時(shí)處境的巨大擔(dān)憂，這種心情引出了企業(yè)轉(zhuǎn)型期所面臨的三個(gè)核心問(wèn)題：一、 困境能夠扭轉(zhuǎn)嗎?因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂(lè)高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。二、 真正的掌舵人是誰(shuí)?對(duì)此，新領(lǐng)導(dǎo)班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃讓公司生存下去，這是當(dāng)務(wù)之急。這是在力求打開(kāi)一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計(jì)劃伴隨著一系列優(yōu)先事項(xiàng)，目的是重塑公司的財(cái)務(wù)健康和競(jìng)爭(zhēng)力。三、 戰(zhàn)略是什么?凱爾談道，樂(lè)高集團(tuán)的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產(chǎn)品，而太過(guò)依賴授權(quán)產(chǎn)品來(lái)刺激增長(zhǎng)。“核心”這個(gè)詞在公司的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇計(jì)劃和權(quán)利交替中被反復(fù)提出。

　　當(dāng)管理層公布并追蹤這些行動(dòng)時(shí)，管理層的公信力開(kāi)始增強(qiáng)，人們追隨著新的領(lǐng)導(dǎo)層。克努和凱爾配合默契，他對(duì)于CFO奧夫森評(píng)價(jià)也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”

　　 為生存而戰(zhàn)

樂(lè)高的新領(lǐng)導(dǎo)做了三件事：

　　第一、重塑企業(yè)文化。其實(shí)質(zhì)內(nèi)容是改變?nèi)藗円虺晒Χ嗄甓B(yǎng)成的習(xí)慣，讓他們少一些浮夸，多注重“腳踏實(shí)地”，樂(lè)高創(chuàng)業(yè)初期的根本價(jià)值觀重歸故里。因?yàn)椋瑢?duì)比以往的過(guò)分自信和好大喜功，2004年的危機(jī)顯然讓大家接受了殘酷的現(xiàn)實(shí)。克努說(shuō)，“我們口口聲聲地說(shuō)為兒童事業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是，你賣(mài)出的產(chǎn)品卻很少，所以怎么稱得上是世界級(jí)品牌呢?”

　　第二、 確立目標(biāo)，先服務(wù)分銷商，再服務(wù)兒童。這意味著：為了讓樂(lè)高盈利，你要先讓分銷商盈利。而且，如果你服務(wù)不好分銷商，那你根本就無(wú)法接觸到兒童;在樂(lè)高集團(tuán)的分銷商大會(huì)上和在管理團(tuán)隊(duì)一系列‘必勝戰(zhàn)役’中，樂(lè)高喊出了“聚焦于分銷商客戶，重塑產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力”，具體地講，就是要努力提高分銷商的利潤(rùn)，在合適的時(shí)間向分銷商發(fā)送足夠數(shù)量的恰當(dāng)產(chǎn)品，并創(chuàng)造一個(gè)平衡的能深入兒童內(nèi)心的產(chǎn)品目錄。

　　第三、 聚焦于盈利的創(chuàng)新。對(duì)此，克努與奧夫森達(dá)成共識(shí)：為了打贏生存之戰(zhàn)，一定要確定一個(gè)清楚明確的方向，并且改變樂(lè)高做事的方式。具體的解釋是，“要更好地了解樂(lè)高在哪些地方是賺錢(qián)的和專注推廣那些最有潛力的產(chǎn)品”?？伺蛫W夫森決定拋棄虧損的業(yè)務(wù)，回歸樂(lè)高真正能夠賺錢(qián)的核心產(chǎn)品。

　　奧夫森仔細(xì)審視和評(píng)估樂(lè)高的每個(gè)業(yè)務(wù)單元，做出分類報(bào)告：虧損嚴(yán)重的產(chǎn)品需要停產(chǎn);生命跡象明顯的產(chǎn)品系列要重建，而盈利的產(chǎn)品必須擴(kuò)張。根據(jù)這個(gè)報(bào)告，高層決定削減公司產(chǎn)品種類的30%，縮減零售點(diǎn)項(xiàng)目，放棄主題公園和電腦游戲業(yè)務(wù)。公司的看法是，不具備足夠的資源和管理能力，無(wú)法成功地將它商業(yè)化的項(xiàng)目，就要堅(jiān)決停掉。相對(duì)來(lái)講，主題公園的問(wèn)題更多，但因?yàn)楸嚷?lè)高樂(lè)園是凱爾父親一手打造的，所以他很不情愿將這個(gè)項(xiàng)目清售，所以，他一年后才執(zhí)行了董事會(huì)的決定。

　　克努和奧夫森最有意義的行動(dòng)是立刻停止生產(chǎn)樂(lè)高探索系列，重新恢復(fù)得寶系列。對(duì)于學(xué)齡前兒童玩具設(shè)計(jì)師來(lái)說(shuō)，恢復(fù)得寶的首要地位標(biāo)志著這個(gè)系列會(huì)成為公司未來(lái)的發(fā)展核心。曾參與過(guò)設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)師拉森回憶說(shuō)：我們恢復(fù)紅兔子(得寶商標(biāo))的時(shí)候，很多人鼓掌歡呼，感覺(jué)我們又重回正軌了。

　　得寶獲得重生之后，緊接著就是重新專注于其他從積木發(fā)展早期就支撐著樂(lè)高的久經(jīng)考驗(yàn)的產(chǎn)品系列。城市系列包括未來(lái)建筑和飛行汽車(chē)很快重新出現(xiàn)，這款產(chǎn)品真實(shí)地反映了孩子們所看到的世界，就像20世紀(jì)50年代樂(lè)高城鎮(zhèn)系列一樣。

　　 13.5%和FMC

　　奧夫森還制定了一個(gè)短期可衡量的目標(biāo)，其中只有一個(gè)數(shù)據(jù)：13.5%。奧夫森創(chuàng)建了一個(gè)財(cái)務(wù)追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPLP(消費(fèi)產(chǎn)品盈利能力)，主要評(píng)估單個(gè)產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷售利潤(rùn)率。CPLP讓樂(lè)高能夠清楚地看到哪里賺錢(qián)，哪里虧損。為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤(rùn)率大于或者等于13.5%這個(gè)基準(zhǔn)。而這個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)自于公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利情況和對(duì)自身期望值的分析。

　　當(dāng)然，樂(lè)高集團(tuán)2004年的產(chǎn)品中，大多數(shù)玩具還達(dá)不到這個(gè)指標(biāo)。所以公司給了部分產(chǎn)品一個(gè)“蜜月”緩沖期，允許它們暫時(shí)低于這個(gè)數(shù)字，但6%是最低限度。當(dāng)經(jīng)理們?cè)诳紤]開(kāi)發(fā)某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，13.5%這個(gè)數(shù)字給了他們一個(gè)鮮明的指示。無(wú)論設(shè)計(jì)師們多么想開(kāi)發(fā)某個(gè)玩具，只要它達(dá)不到令人信服的13.5% 的預(yù)期回報(bào)率，他就永遠(yuǎn)進(jìn)入不了這個(gè)市場(chǎng)。這個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)到公司的每一個(gè)人，讓大家明白，只能專注于真正產(chǎn)生利潤(rùn)的創(chuàng)新。

　　一時(shí)間，13.5%成為人們熱議的對(duì)象，在當(dāng)時(shí)生死存亡的危機(jī)時(shí)刻，談?wù)撨@樣的數(shù)據(jù)，似乎野心還是大了點(diǎn)。但是它的確給了大家一個(gè)努力的目標(biāo)。當(dāng)面對(duì)自己的產(chǎn)品系列審視所在市場(chǎng)時(shí)，大家總要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，“怎樣才能達(dá)到13.5%呢?”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)非常便于確定優(yōu)先事項(xiàng)。

　　克努還與凱爾討論樂(lè)高游戲的可持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。當(dāng)年，多虧了第二代領(lǐng)導(dǎo)人哥特弗雷德的遠(yuǎn)見(jiàn)：如果每塊樂(lè)高積木都能與其他樂(lè)高積木相連，那么每個(gè)樂(lè)高套裝就成為更大的樂(lè)高宇宙中一個(gè)完整的部分，樂(lè)高即能夠?yàn)閮和峁┛沙掷m(xù)游戲的可能性?？沙掷m(xù)游戲伴隨著的是無(wú)限的銷量。這個(gè)遠(yuǎn)見(jiàn)讓樂(lè)高在2004年前獲得了很大的收益。所以，克努據(jù)此得出結(jié)論：樂(lè)高體系不僅只是一個(gè)游戲體系，而且還是一個(gè)商業(yè)體系?？伺捎昧肆闶凵烫岢龅慕ㄗh，樂(lè)高不應(yīng)該跟隨行業(yè)大溜去費(fèi)力地制造出曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)連貫的、可拓展的玩具世界。而且，套用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)語(yǔ)言講：樂(lè)高玩具體系圍繞樂(lè)高構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)，從而形成重復(fù)銷量。

　　 為生存而戰(zhàn)

　　克努加速恢復(fù)了一個(gè)開(kāi)始于2002年夏天的項(xiàng)目：重建設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室必須對(duì)樂(lè)高所有零件擁有嚴(yán)格的裁判權(quán)。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室由公司經(jīng)驗(yàn)最豐富的設(shè)計(jì)師組成，它的主要職責(zé)是擔(dān)當(dāng)最終決策人。實(shí)踐證明，這樣的統(tǒng)一管理是十分有效的。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室審查了樂(lè)高世界的14200個(gè)零件，他們對(duì)冗余的零件進(jìn)行了處理，舍棄了超過(guò)50%的零件。例如，他們將游戲中的廚師從6個(gè)減為1個(gè)，對(duì)此，原先的設(shè)計(jì)師抗議了，長(zhǎng)期追隨樂(lè)高游戲的粉絲憤怒了。為了安撫粉絲，樂(lè)高也幽默了一把：在網(wǎng)上舉辦了一個(gè)“死去廚師的追悼會(huì)”。

　　FMC是樂(lè)高自20世紀(jì)80年代開(kāi)始使用的所謂“完全生產(chǎn)成本值”。FMC包括了套裝的全部成本——采購(gòu)原材料、制造積木和其他零件、生產(chǎn)建筑指導(dǎo)、產(chǎn)品分類包裝，甚至還包括塑料注射磨具機(jī)器的折舊費(fèi)。這實(shí)際上是樂(lè)高的ERP標(biāo)準(zhǔn)，若超過(guò)了FMC，就會(huì)損害公司的利潤(rùn)。這樣有效的管理工具，在20世紀(jì)90年代樂(lè)高創(chuàng)新大發(fā)展時(shí)期被拋在了一邊。摒棄FMC的兩大惡果，一是讓設(shè)計(jì)師頭腦更加發(fā)熱，不受限制，第二是樂(lè)高的游戲變得越來(lái)越復(fù)雜。最終的負(fù)面結(jié)果只有一個(gè)，就是成本增加，利潤(rùn)為負(fù)。

　　2004年，樂(lè)高重拾FMC。設(shè)計(jì)師只要不超出FMC的框架范圍，就可以進(jìn)行任何形式的創(chuàng)新。FMC框架讓設(shè)計(jì)師能夠按捺住創(chuàng)造單純?？岬牧慵臎_動(dòng)，轉(zhuǎn)而想辦法用通用積木創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品。其結(jié)果，平均每個(gè)樂(lè)高套裝的零件中至少有70%是由標(biāo)準(zhǔn)的通用積木構(gòu)成的。而設(shè)計(jì)師則發(fā)現(xiàn)，在FMC有限的范圍內(nèi)，他們可以有更多的創(chuàng)意，因?yàn)?，限制了他們的選擇范圍，而給他們指出了一個(gè)明確而有效的方向，更有利于產(chǎn)生成功的概念。這就好像喬布斯堅(jiān)持蘋(píng)果手機(jī)的簡(jiǎn)約化，用更少的元素來(lái)創(chuàng)新，從而成就了上個(gè)10年中最有代表性的設(shè)計(jì)。

　　 克努接班

　　克努·德斯托普和他的高管團(tuán)隊(duì)將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，藉此將樂(lè)高帶上了盈利的道路。這是他的第一步。克努業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的愿景是確定一個(gè)目標(biāo)——顯著地增加利潤(rùn)和市場(chǎng)的份額，而這所有一切都是為了將樂(lè)高建設(shè)成為“世界第一玩具公司”，即創(chuàng)造出能改變兒童游戲方式的夢(mèng)幻玩具。

　　2005年夏天， 人們開(kāi)始逐步認(rèn)可克努的做法。他在優(yōu)化公司配置使之回歸盈利狀態(tài)的努力中，保持住了樂(lè)高30%的投資回報(bào)率，并且使樂(lè)高成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)更快、更敏捷、更具成本意識(shí)的創(chuàng)新者。當(dāng)年，凱爾宣布將CEO的位置交給34歲的克努，而克努是樂(lè)高自創(chuàng)立以來(lái)第二位從外部聘請(qǐng)的掌門(mén)人。實(shí)踐證明，克努臨危受命，完全能夠勝任工作。他沒(méi)有讓經(jīng)歷過(guò)二戰(zhàn)和諸多歷史事件的公司坍塌，而是通過(guò)重塑公司的基本價(jià)值觀，將零售商放在首位，動(dòng)員設(shè)計(jì)師，而不只是管理人員專注于創(chuàng)造有可能產(chǎn)生持續(xù)利潤(rùn)的產(chǎn)品;重新推出長(zhǎng)期產(chǎn)品線以吸引熱愛(ài)建筑的孩子們;鼓勵(lì)有的放矢的創(chuàng)造性;總之，他通過(guò)自己的縝密思維和開(kāi)放心態(tài)，帶領(lǐng)樂(lè)高從危機(jī)中獲得重生。他在危機(jī)中采取的一系列行之有效的措施在今天還很有教益。

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