付費會員不僅能提升大盤的ARPU、留存，并且每個新增，可能都意味著相似競品付費會員的流失，在業(yè)務競爭期顯得尤為重要。

如何理解付費會員體系？

老生常談的AARRR模型中，會員體系在活躍、留存、收入端是最常見的運營手段，它有兩種類型：

付費會員體系：通過付費，購買高價值、差異化的權益。

例：88VIP、京東PLUS、騰訊視頻VIP、知乎鹽選會員。

成長會員體系：通過特定用戶行為帶來的積累，獲得等級成長及差異化權益（一般為低價值）。

例：大眾點評會員、滴滴橙長會員、支付寶會員。

會員體系的核心目標，是拉升「付費用戶比例」、「用戶生命周期」、「ARPU」；在用戶價值層面體現(xiàn)為LTV的提升，在用戶收入層面則體現(xiàn)為NDR的提升，最終推動ARR到更高的水平。

圖1：會員體系的目標推導

• ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度經(jīng)常性收入。
• NDR（Net Dollar Retention）=用戶群在本周期的ARR÷用戶群在上一周期的ARR。

公式太抽象，舉例：

Eric自從辦了得到聽書VIP后，心疼365塊會員費的他天天都泡在得到上，吸收著羅振宇老師遞給他的焦慮。兩周后，他已經(jīng)不止?jié)M足于聽書了，陸續(xù)購買了得到熱門課程「梁寧增長思維三十講」、「薛兆豐的經(jīng)濟學課」等內容，此后的一年，Eric每天都沉浸在得到的知識海洋，一直堅持到績效拿了3.25才停下來。

這一年Eric累計消費了851元，如果沒有購買聽書VIP，他在得到平臺的消費應該不會超過150元。不僅如此，他還停止訂閱了吳曉波頻道。

總結：付費會員不僅能提升大盤的ARPU、留存，并且每個新增，可能都意味著相似競品付費會員的流失，在業(yè)務競爭期顯得尤為重要（自88VIP推出后，京東PLUS年費從198元降至99元）。

圖2：如何走向成功之路？

1. 付費會員與成長會員的區(qū)別

（1）激勵與效用

1）付費會員體系

圖3：付費會員的正反饋

一個好的付費會員體系，用戶的效用訴求是非常明確的：

• 更多的流量傾斜。例：知乎會員的置頂功能。
• 肉眼可見的優(yōu)惠。例：京東PLUS的運費券，餓了么的獎勵紅包。
• 專屬VIP資源。例：優(yōu)酷零廣告體驗、芒果TV《歌手》搶先看、VSCO會員濾鏡。

諸如「會員標識」、「專屬客服」這類低頻、低效用的權益，多數(shù)情況下僅為了湊數(shù)。總體來看，付費會員獲取權益的實施成本較低（付錢就好，不需要行為積累），并且付費換來的服務通常都是效用較高的服務。

隨著國內用戶付費習慣的養(yǎng)成以及盜版打擊力度的加強（提升了使用盜版資源的「搜尋成本」），付費會員已經(jīng)成為很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的核心運營項目。

2018年8月8日，阿里推出88VIP計劃，試圖通過這張“一卡通”打通阿里巴巴的生態(tài)，包括購物、本地生活以及大文娛，被稱為阿里的“一號工程”。

圖4：88VIP

2）成長會員體系

圖5：成長會員的正反饋

絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，「成長會員體系」對用戶行為的影響力相對較低，有兩點原因：

成長體系是全局的運營系統(tǒng)，并且沒有收入，如果補貼率過高，會隨著規(guī)模增長抬高運營成本。例：2018年滴滴積分還可以兌換快車券，現(xiàn)在只能兌換豪華車券。

還是因為免費的緣故，成長體系的正反饋難以是高頻的、無限的，更適合以中低頻的“aha moment”的形式出現(xiàn)。例如：

• 滴滴出行：高級會員將擁有更高的升艙概率、更多次數(shù)的高峰期快速應答特權。
• 星巴克：金星級會員每滿9顆星（滿460元）可兌換一杯制定飲片。
• 支付寶：鉆石會員每月可領3張快捷登機券。

綜上，相比付費會員，在成長會員體系中想要獲得「效用」，用戶的實施成本更高，且權益的效用也低很多。這就注定了成長會員大部分情況下僅能作為一種補充的運營手段，搭配積分體系，合理消耗累積值，有針對性地補貼高活躍/價值用戶。

（2）星巴克：付費與成長會員的混合實踐

星享卡是將「付費會員」與「成長會員」融合得比較好的會員體系：

1）付費就有優(yōu)惠？

98元的星享卡，并非像騰訊視頻VIP那樣可以持續(xù)的享受權益，而是通過預存現(xiàn)金，獲得“6張消費優(yōu)惠券+直升玉星級會員”。

圖6：星巴克星享卡

那用戶能省多少錢呢？

• 2張買一贈一，以消費4杯拿鐵為例，32*2=64元。
• 1張30元優(yōu)惠券，最低消費160元，抵扣后實際消費130元。
• 3張早餐半價券，以消費可頌為例(16÷2)*3=24元。

券全部使用的情況下，合計消費=218元+98元=316元。

非會員購買的情況下，合計消費=32*4+160+48=336元。

優(yōu)惠率=20÷336=5.95%（Excuse……）。

這套路實在不服不行，那…..星巴克賺了嗎？

答：當然。

圖7：“儲值卡負債和遞延營收的當前部分”以百萬計，來源：星巴克2018財年年報

星巴克有約16億美元的“儲值卡負債”(‘stored value card liabilities’)，即星享卡。也就是說該企業(yè)負債中的約6%，其實是由咖啡成癮者借給其供應商的零息貸款。

——《負利率貸款：星巴克的貨幣奇跡》

2）成長的循環(huán)

圖8：星巴克的成長體系

星享卡作為經(jīng)典的「成長會員體系」，它的設計核心：

有效行為的定義：消費；針對星禮卡（儲值卡）在成長累積上做了加速處理，引導用戶儲值。

等級及權益的設計：

1. 等級僅劃分為三級，用戶認知成本低。
2. 權益可概括為：升級獎勵、保級獎勵、高級用戶兌換權（9星換飲品）。其中，升級、保級獎勵均為按年觸發(fā)，補貼周期長，成本壓力小。

升級/保級的規(guī)則：

1. 玉星級購買“星禮包”即可，永久保級。
2. 玉星級累計16星后升級為金星級，在一個賬戶年內保持16星后即可保級（并伴隨星清零）。但金星用戶以“9星”兌換飲品，會與16星/年的保級規(guī)則相沖突，抬升了消費者持續(xù)獲取優(yōu)惠的成本。

由于本文重在介紹付費會員體系，成長會員體系的詳細分析，會放到下一篇文中在詳細介紹。

2. 付費下的「用戶分層」、「厭惡損失」

（1）搶下那個付費的人

當前，市場面臨增量枯竭的困境，競爭策略從過去的免費換流量，轉變?yōu)楦顿M換質量，一場高價值用戶的爭奪戰(zhàn)。

前文有提到，爭奪付費用戶是零和博弈的壓力所迫，用戶很難為相似服務多頭付費。但愿意付費的用戶，又大多是高價值用戶。

• 根據(jù)阿里提供的數(shù)據(jù)，88VIP會員購買的客單是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍。
• 根據(jù)京東公布的數(shù)據(jù)，PLUS會員35歲以下的年輕人占65%，近60%的會員居住在一二線城市，會員中89%是本科及以上的高學歷人群，會員中的忠誠型用戶占比達98%。

從平臺的角度，付費會員不僅搶占了高價值用戶的“行為注意力”，更為服務的供給端（商戶）提供了有效的用戶標簽，便于其做精準營銷，提升商業(yè)的效率。

零食的消費升級的趨勢之下，三只松鼠想推廣高端的商品，但一直沒有找到精準的人群，一款針對女性的高端小罐裝零食掛在店鋪里，一個月只賣出幾百份。在推向 88VIP后，一天賣出了 2000 單。

（2）用戶心理分析

為什么付費會員如此有效？因為用戶都「厭惡損失」。

相對免費的獲得，用戶對失去更為敏感，尤其是客單價高的年費會員，買了不用，虧大了。所以一旦付費，用戶的行為注意力自然向會員相關的服務集中，這也決定了拉新的鉤子設計非常重要（下一章會重點介紹）。

值得注意的是，「厭惡損失」與「風險厭惡」是不同的：「風險厭惡」代表相同風險下，用戶需要更多的補償。

舉例：

選擇一：如果硬幣正面朝上，參與者獲得 100元；如果背面朝上，則什么都沒有。

選擇二：不參與游戲，直接獲得 50元。

兩種選擇根據(jù)概率進行加權計算，預期得到的回報是一致的：

選擇一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。

選擇二：直接獲得50元。

• 風險厭惡者往往選擇二，直接拿50元。
• 風險偏好者則會選擇一，賭一把。
• 風險中性者，選擇一或選擇二對其都一樣。

圖9：Investor P（Ip）的風險厭惡程度就要高于Investor Q（Iq）

對風險偏好的應用，常在積分系統(tǒng)的運營實踐中，例如：抽獎、轉盤等。

「厭惡損失」：得到與失去的比較

得到實驗：

選擇一：肯定得到900美元。

選擇二：80%的可能性會得到1000美元，20%得到0元。

很多人在得到實驗中選擇了規(guī)避風險，100%得到900美元。

失去實驗：

選擇一：肯定損失900美元。

選擇二：80%的可能性會損失1000美元，20%損失0元。

在失去實驗中，選擇一意味著確定損失900美元，而僅需多冒100美元的風險就可能換回0損失，這種情況下很多人選擇冒險一搏。

實踐證明，當沒有理想選擇時，人們更愿意去碰運氣。因為人們普遍對失去的厭惡程度要遠大于得到的喜歡程度?！笆ァ北鹊玫浇o人更強烈的感受。這在股市套牢現(xiàn)象中非常常見（只要不賣出，就不是實質的虧損，就還有機會）。

圖10：得到的邊際效用遞減（右側），相比失去會更大一些，其曲線更平滑

付費會員體系的設計思考

圖11：付費會員體系的設計核心

1. 會員的形式

（1）儲值型

使用該種會員形式的商業(yè)模式以影院、健身房、游泳館、火鍋店、理發(fā)店最為普遍，通過儲值行為換取會員特權，優(yōu)惠行為都均與有余額的儲值卡綁定。

儲值型付費會員，產(chǎn)品應當滿足：

• 消費者獲取服務需要持續(xù)地付費，且付費可以是多次的、長期的。故儲值型會員難以適用于教育類產(chǎn)品、內容產(chǎn)品。
• 客單價不能過高，否則用戶儲值門檻太高，模式無法成立。例：京東3C客單>1000元以上的情況很常見，要求用戶通過大額儲值換取折扣，不如將優(yōu)惠拆到各SKU的活動運營上去，更靈活、更高效。
• 商戶即服務的提供者，現(xiàn)金的預存是用戶購買商戶遠期提供的服務的行為。例：萬達影城至尊卡。

圖12：萬達至尊卡

但儲值型會員也有不少弊端，例如：

• 對現(xiàn)金流敏感的用戶不友好，用戶更希望只對優(yōu)惠的部分付費（訂閱型會員就是這種思路）。
• 針對有服務多樣性需求的用戶，其主觀上不愿意將較大額的現(xiàn)金套在單一服務商身上（例如：火鍋店），導致轉化率難以突破瓶頸。

（2）訂閱型

常見的互聯(lián)網(wǎng)付費會員體系以訂閱型居多。其中，內容平臺（新聞、音樂、視頻、知識等）、電商平臺、O2O平臺最為典型。

• 內容平臺，用戶的核心行為是消費內容而非消費服務，故訂閱更符合邏輯。
• 電商平臺，客單價偏高且頻率高，使用儲值模式將反復、大量占用用戶的現(xiàn)金流，體驗較差。使用訂閱型會員，相當于用戶一口價兌換了「9.5折權益+優(yōu)惠券禮包」，用戶仍需要通過消費，才能兌換優(yōu)惠，這對平臺GMV能起到更好的促進作用。
• O2O平臺（外賣），客單價低且頻率較高，理論上也可以采用儲值型會員。但外賣仍處于激烈競爭的狀態(tài)，平臺仍需要大量向用戶補貼，故通過低費率（10元/月）的訂閱會員，更有利于將更多的用戶轉化為付費用戶，且提升補貼的有效性。

2. 產(chǎn)品的策略

付費會員的產(chǎn)品策略，可以從四個緯度展開：

① 多樣化的會員服務

針對不同需求的用戶打包出不同類型的付費會員產(chǎn)品。

例：知乎提供「鹽選會員」、「讀書會員」兩種付費會員。

• 鹽選會員可享受800+課程、300+雜志。
• 讀書會可享受600+語音書、20000+電子書。

② 權益的用戶分層

針對不同付費程度的會員，提供梯度的服務。

例：印象筆記免費賬戶、標準賬戶、高級賬戶、專業(yè)賬戶每月可上傳的流量分別為60M、1GB、10GB、20GB。

圖13：印象筆記的付費會員列表

③ 價格歧視

（1）一級價格歧視

如果廠商可以針對每個消費者愿意出具的最高價格進行售賣，那將是受益最大化額，我們把這種模式稱為「一級價格歧視」。

例：一瓶可口可樂，成本是1元。A最多愿意支付2元，B為6元，C為1.5元。

• 如果定標準價2元，則A、B共支付4元，C放棄購買，廠商利潤=2*2-1*2=2元。
• 如果實施「一級價格歧視」，則A定價2元，B為6元，C為1.5元。廠商利潤=2+6+1.5-1*3=6.5元。

現(xiàn)實生活中「一級價格歧視」是很少見的，部分超大電信運營企業(yè)在與超級大客戶交易時，會應用一級價格歧視。

值得一說的是，應該在2017年，我使用一款叫“番茄土豆”的時間管理產(chǎn)品，它當時解鎖高級版的方式就是用戶自己定價，付1塊、2塊、100塊都可以解鎖。

（2）二級價格歧視

「二級價格歧視」又稱為“區(qū)間定價”，生產(chǎn)者依照消費者不同的購買數(shù)量區(qū)間，訂定不同的價格出售。

幾乎所有的付費會員產(chǎn)品都會遵守這個準則，一次性購買更多月份的服務（包年/包季）將獲得更多的優(yōu)惠。

圖14：餓了么超級會員訂購頁

（3）三級價格歧視

廠商針對同一種產(chǎn)品，對「不同的市場」或「不同的消費群體」收取不同的價格，就是「三級價格歧視」。

簡單梳理了幾款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品付費會員的定價信息，如下圖：

圖15：知乎、騰訊、阿里等付費會員產(chǎn)品的定價信息

可以看到：

• 騰訊系，QQ會員、騰訊視頻，都支持“學生身份認證”，為學生提供更低價的訂閱套餐。
• 阿里88VIP，對淘氣值1000上下的客戶實施了差異化定價（≥1000，88元/年，<1000，888元/年）。

這都是典型的三級價格歧視。QQ作為年輕人的陣地，如果不支持“學生認證”，訂閱會員總數(shù)就會減少很多。

（4）聯(lián)合營銷

不少付費會員產(chǎn)品都會與其他品牌進行聯(lián)合營銷，這類聯(lián)合營銷主要有兩種形式：

• 捆綁銷售的聯(lián)合會員。例：財新與三聯(lián)中讀的雙會員。
• 與銀行機構聯(lián)名發(fā)行的信用卡。例：餓了么平安聯(lián)名信用卡。

圖16：財新與三聯(lián)中讀的聯(lián)合會員

3. 權益的設計

在設計付費會員權益時，應重點思考兩個關鍵問題：

• 權益觸發(fā)的機制是怎樣的？
• 會員體系將提供哪些優(yōu)惠型權益/特權型權益？

① 觸發(fā)機制

付費會員的權益觸發(fā)通常分為兩種：

1. 周期觸發(fā)：按一定周期向用戶發(fā)放固定權益。例：優(yōu)酷付費會員每月送2~6張影券，部分電影需要影券兌換。
2. 行為觸發(fā)：根據(jù)用戶具體行為觸發(fā)權益。例：餓了么超級會員每完成1筆在線支付交易，訂單達到一定金額即可獲得1個獎勵金。獎勵金可用于抵扣支付。

圖17：餓了么獎勵金

② 優(yōu)惠型權益

優(yōu)惠型權益一般有3種表現(xiàn)形式：

VIP折扣：對特定商品執(zhí)行專屬折扣價。

例：天貓很多商品都對88VIP會員開放了9.5折的優(yōu)惠。

圖18：88VIP優(yōu)惠9.5折

優(yōu)惠券：定期或者按行為觸發(fā)優(yōu)惠券發(fā)放。

例：京東PLUS每月1日0點自動向訂閱用戶發(fā)放100元的禮金，可兌換不同額度的“滿減券”。

圖19：京東PLUS會員優(yōu)惠券

多倍返利：多倍速的積分/經(jīng)驗值積累。

例：京東PLUS會員購物返10倍京東豆。

圖20：京東PLUS京東豆

③ 特權型權益

特權型權益一般有兩種表現(xiàn)形式：

第一種：專屬資源

VIP獨家內容，常見于內容平臺。

圖21：優(yōu)酷VIP專屬電影

會員專屬標識、掛件，常見于社交平臺、社區(qū)。

圖22：知乎鹽選會員擁有專屬王冠標識

VIP專屬客服，常在各種會員體系中湊數(shù)。

圖23：優(yōu)酷會員專屬客服

第二種：行為特權

無廣告體驗，常見于視頻平臺。

圖24：優(yōu)酷會員無廣告體驗

更高的行為自由度，各產(chǎn)品間差異較大。應圍繞用戶在產(chǎn)品中的核心利益設計。

• 例1：知乎會員可在評論區(qū)發(fā)表圖。
• 例2：優(yōu)酷會員可預約緩存劇集。
• 例3：百度網(wǎng)盤超級會員可加速下載資源（當然，它很多時候是故意限制了速度）。

值得注意的是，百度網(wǎng)盤刻意限速（尤其對iOS、Mac設備），表現(xiàn)出其商業(yè)化的訴求與非付費用戶基本體驗之間的沖突，在壟斷期使用該策略可以達到變現(xiàn)的目的，但長久將對品牌產(chǎn)生不小的負面影響。

付費會員體系的運營策略

關于運營策略，本文有兩點值得回述：

• 付費會員主要利用了用戶厭惡損失的心理，用戶會傾向于通過主動活躍，避免會員費變?yōu)槌翛]成本。
• 愿意訂閱服務的用戶往往是活躍度較高的用戶。

因此，在整個付費會員的生命周期過程中，需要重點投入的節(jié)點是：「訂閱前：流量覆蓋與降低門檻」、「訂閱中：提高沉沒成本」。

1. 訂閱前：流量覆蓋與降低門檻

付費會員的流量來自「外部的公共流量」、「產(chǎn)品的內部流量」。想要更快速地增長，應當關注兩件事：

1. 應當如何覆蓋觸達用戶的流量？
2. 應當如何降低付費會員的門檻？

圖25：獲取付費會員

① 流量覆蓋

在約束條件允許的情況下，更全面地覆蓋用戶，有三種形式：

1. 用戶連接
2. 廣告觸達
3. 關鍵節(jié)點覆蓋

1）用戶連接：引導付費會員與非付費用戶之間連接，吸引用戶轉化。

連接的方式有：

付費會員資源分享

例：財新作為全網(wǎng)收費媒體，付費會員可通過微信渠道，將收費文章分享給有限數(shù)量的用戶閱讀，讓免費用戶體驗產(chǎn)品。

圖26：財新會員分享付費文章

限免、折扣權益分享。

例：微信讀書會員可向非會員分享3日免費卡。

圖27：微信讀書邀請獎勵

拉新獎勵機制。

例：愛奇藝邀請1位會員最多領取30元。

圖28：愛奇藝邀請獎勵

2）廣告觸達：充分利用外部的廣告資源以及產(chǎn)品內部的流量資源轉化付費用戶，運營應關注各渠道的ROAS、CPA水平。

圖29：財新*三聯(lián)中讀在大象公會投放的廣告，閱讀1.2W+

這里應注意ROAS（Return On Advertising Spend）與ROI（Return on Investment）的區(qū)別：

• ROAS=總收入/廣告支出 * 100%。
• ROI=（總收入-成本投入）/成本投入* 100%；成本投入包含服務成本、廣告成本。

如果是內容型會員產(chǎn)品，邊際成本很低，ROAS相比ROI是一個更合適的評估指標。如果是電商型會員產(chǎn)品，用戶收入在一個較長的時間段才會體現(xiàn)，前期可用CPA評估投放效果。

3）關鍵節(jié)點覆蓋：除了廣告資源，最高頻影響用戶的方式，是在產(chǎn)品的關鍵節(jié)點引導用戶轉化。

例1：騰訊視頻在映前廣告時引導用戶辦理會員，去廣告。例2：美團外賣在訂單結算頁引導用戶充值會員，省更多。

圖30：美團外賣結算頁

② 降低門檻

用戶對付費會員的決策，核心在于所需權益與價格的關系，其對權益的效用認知，在使用前與使用后也會有較大的差異，故設計更有利于降低用戶決策門檻的策略，能更有效地推動用戶決策付費。

設計鉤子：

付費會員中常見引導用戶付費的鉤子，一般為“首月/首季訂閱折扣，訂閱送禮”等方式。除此之外，也可以嘗試根據(jù)產(chǎn)品的具體情況，設計更有效的方案。

以團隊協(xié)作產(chǎn)品Trello為例，作為有一定門檻的產(chǎn)品，Trello對于新用戶不急于引導其付費，而是采取了每邀請一個注冊用戶免費送1個月會員的策略（最多12個月），推動團隊組織者引入團隊成員，并在Trello開展項目管理、協(xié)調工作。待更多成員加入后，用戶面臨兩個問題：

• 項目的復雜度變高，需要會員的集成插件提高效率（例如：燃盡圖、自動化流程）。
• 切換到其他平臺的成本高，因為需要數(shù)十位同事重新適應。

圖31：Trello如何讓用戶上鉤

對于用戶行為能產(chǎn)生沉淀并抬升切換成本的產(chǎn)品，Trello的付費轉化策略是一個很好的參考。

2. 訂閱中：提高沉沒成本

圖32：抬高沉沒成本

一般來說，付費金額越大，用戶受厭惡損失的影響就越強烈，所以抬高用戶沉沒成本，最好的方式就是：

① 短訂閱→長訂閱

部分付費會員出于嘗試的心態(tài)，一般會先按月訂購試用；可對這類用戶中的留存用戶（認可產(chǎn)品價值），通過包年促銷的方式推動其向「長訂閱用戶」轉化，進一步提升付費會員的留存水平。

圖33：印象筆記對月付會員的營銷廣告

圖34：擴大年費用戶比例對留存的積極影響

② 會員續(xù)費特惠

針對年費會員，可對到期日臨近的用戶觸發(fā)續(xù)費特惠（優(yōu)惠券，限時折扣，連續(xù)包年特惠等），提升用戶的訂閱留存率。

圖35：Process on訂閱特惠

③ 聯(lián)合促銷

圖36：獨立付費與聯(lián)合促銷

本文最開頭有提到，在獨立的會員體系下，用戶可以在各領域選擇最適合自己的廠商進行訂購，例如：音樂訂閱網(wǎng)易云音樂，視頻訂閱騰訊。然而，當各服務間用戶重合度較高的時候，高性價比的聯(lián)合營銷更有助于排他地圈住付費用戶（我在訂閱了88VIP后，馬上退訂了騰訊視頻、美團外賣會員），通過高頻業(yè)務沉淀其用戶習慣、品牌認同度。

當然，想要做到高性價比的代價就是血虧。

“做這個會員，阿里是需要往里面貼錢的?！?/p>

——88VIP會員項目負責人秀珣

滴滴付費會員體系瞎想

滴滴出行屬于典型的高頻、低消類產(chǎn)品，核心業(yè)務行為也相對單一，適合推行付費會員體系。

現(xiàn)在：橙長與賣券

① 橙長會員與青桔會員

當前，滴滴在四輪車體系中，使用了「成長型會員體系」，重點補貼高活躍用戶（鉆石級以上）。

圖37：滴滴橙長會員體系

本文開頭也提到，由于「成長型會員」是全局的運營體系，對于海量的用戶規(guī)模，難以支持高額的補貼策略。

橙長體系的11項權益中，能讓用戶有感知的應該是：

• 快車/專車的「快速應答」。在運力高峰期，能夠優(yōu)先保障高活用戶的出現(xiàn)體驗。
• 青桔的折上折、免費騎行月卡，但需要到權益詳情頁才能領取，入口過深可能導致大部分用戶無法知曉。

我們也看到了多次被調侃的：

• 專屬客服：黑金PLUS以下是7*24的專屬客服，黑金級PLUS則變成了7*24專屬管家（？？？）

同時，滴滴在兩輪車體系還單獨開設了：

• 「成長會員體系」（青桔等級）
• 「付費會員體系」（騎行月卡）

圍繞兩輪車場景設計梯度的權益。

目前，青桔等級開放到了LV30，權益主要由“經(jīng)驗加速”、“抽取餓了么紅包 or 單車券”、“調度費減免”組成。

圖38：滴滴青桔會員體系

青桔騎行卡則主推連續(xù)包月優(yōu)惠（16.8元/月，首月9.8元），每次騎行最多抵扣5元，超出部分按標準計費，每日最多優(yōu)惠20次。該卡屬于付費購買優(yōu)惠型權益的會員產(chǎn)品。

圖39：滴滴青桔騎行卡

② 券包商城

滴滴也在售賣各種類型的出行套餐，為高頻用戶提供省錢的方案，例：

• 15元購5元*6快車券（限制：9點~21點，非拼車，有效期7天）
• 15元購8折*5快車券（限制：10點~22點，有效期7天）

圖40：滴滴快車套餐

但由于券包的購買入口位于首頁下方的廣告區(qū)域，轉化率可能不高。

瞎想：付費會員體系

① 必要性的瞎想

雖然有比較可觀的規(guī)模效應，但即時出行非常依賴供給端的響應能力，短時間內無法響應則訂單很容易流失到其他平臺。「付費會員體系」可一定程度提升用戶的活躍意愿，在有限供給的情況下，更有利于將資源配置給高價值的用戶，提升平臺收益。

2019年6月，《晚點LatePost》多方了解到，目前高德打車業(yè)務日訂單量已經(jīng)超過400萬單，每單按單收入1.5-2.5元。

在保障基礎用戶體驗的前提下，部分高效用的權益/運營模式更適合整合至「付費會員體系」：

• 快速響應、免費升艙、溢價保護等高效用的權益，在免費的成長體系中受制于成本壓力，難以規(guī)模釋放。
• 出行套餐通過廣告位銷售，存在轉化瓶頸，且需要用戶反復購買，體驗不足。

② 耦合還是解耦的瞎想

從用戶覆蓋的角度，青桔用戶應該大概率是一個滴滴用戶，但滴滴用戶則很有可能不是青桔用戶（發(fā)展期的業(yè)務）。所以如果要設計一個付費會員體系：

• 應保留青桔會員體系的獨立性，便于青桔在發(fā)展階段敏捷地更換運營策略。
• 該付費會員體系主要圍繞四輪車業(yè)務，對當前的橙長會員體系做替代。

③ 會員權益的瞎想

圖41：橙禮會員的權益

這是一款叫「橙禮會員」的付費會員產(chǎn)品：

• 僅訂購「橙禮會員」：28元/月，連續(xù)包月首月僅15元。
• 加購「青桔騎行月卡」，38元/月，連續(xù)包月首月僅15元。

注意：本段的數(shù)據(jù)全是瞎說的，僅做示意。

橙禮會員的核心權益有：

獎勵金系統(tǒng)：每完成一單均可獲得1個獎勵金，累積獎勵金可在下次用車的支付頁兌換優(yōu)惠券，也可前往會員中心兌換。預計一年僅快車費可省500~1000元。

圖42：獎勵金兌換

• 免費升艙：免費升艙優(yōu)享概率相比普通用戶提高20倍。
• 快速響應：每月高峰期快車、專車可使用快速響應權益60次。
• 溢價保護：高峰期加價部分由平臺承擔，快車每周2次，專車不限次數(shù)。
• VIP客服：專屬VIP管家服務，反饋及建議將被優(yōu)先處理。
• 意外險：贈送價值100萬的意外傷害險。

關于定價、權益的財務計算，需要根據(jù)業(yè)務在不同場景下的盈利情況及用戶行為概率分布綜合計算。例如：

• 在某種定價的方案下，約45次/月的快車消費會讓會員收益為負值，但訂閱會員中能達到該標準的不足18%，則方案可行。
• 定價策略、分單策略、同時呼叫將重點參考付費會員的ROI水平。

全文完，感謝你能看到這里。

參考文獻：

《負利率貸款：星巴克的貨幣奇跡》，智堡Wisburg，2019年；《風險厭惡和損失厭惡根本不是一回事》，知乎ID：孟小懵，2017年；

《思考快與慢》，丹尼爾·卡尼曼，2012年。

作者：一只特立獨行的Eric；公眾號：一只特立獨行的Eric