不要以為阿里們能專美新零售生態(tài)演進路徑。就在它借盒馬鮮生、無現(xiàn)金超市及資本力推動新零售落地之際，京東儲備多時的零售革命項目也開始引爆。

　　過去兩天，尤其昨日，這家巨頭借助零售創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)布會公布了落地路徑：2017年底前，將在全國開設(shè)300多家以3C為主的零售體驗店，通過技術(shù)、數(shù)據(jù)、場景驅(qū)動線上線下融合，重構(gòu)零售業(yè)格局。

　　聽上去，基本描述不如阿里無現(xiàn)金超市、盒馬性感、生動。但若仔細考究京東3C零售體驗店路徑，就能體會到，兩大巨頭各有千秋，阿里是很牛逼，但京東同樣有它強大且獨特的競爭力。

　　略微展開來說。

　　你能看到，與阿里選擇生鮮、超市作為入口作為突破口不同，京東這次集中在3C零售領(lǐng)域。

　　這里當(dāng)然有話外音。你知道3C品類是京東發(fā)家的基礎(chǔ)。過去多年，阿里、蘇寧、國美都曾說要超越它，用了種種法，但時光到了2017年Q2末，京東仍是這一領(lǐng)域的霸主，號召力越來越強。選擇這領(lǐng)域作為突破口，至少有它強大的SKU、品牌、品質(zhì)、供應(yīng)鏈等優(yōu)勢優(yōu)勢。

　　另一原因，則跟這一領(lǐng)域的科技屬性、創(chuàng)新實踐緊密關(guān)聯(lián)。相比其他零售門類，它更愿落實前沿探索，采用新技術(shù)等改造自身。

　　就是說，從這一入口出發(fā)，借助京東平臺品牌輸出、創(chuàng)意輸出，會有更高的信任度，更便于快速引爆零售變革，形成示范效應(yīng)。

　　這是路徑差異。但這并不能直接反應(yīng)京東零售革命富含的競爭力。事實上，京東之家、京東專賣店的形態(tài)里，有整個生態(tài)體系的輸出，涵蓋了品牌、產(chǎn)品、營銷、技術(shù)、物流、金融等全方位的能力，堪稱京東在B、C兩端尤其零售基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)上的一次全面軍演。

　　譬如京東之家吧。它的表層，你至少會有三重不同的感受：一、品類個性化；二、場景化；三、沉浸背后的技術(shù)要素。

　　表層之下，則深藏著京東強大的供應(yīng)鏈、智能技術(shù)、大數(shù)據(jù)以及消費洞察力。是啊，如果供應(yīng)鏈弱勢，你不太可能整合如此豐富的SKU;如果沒有技術(shù)、數(shù)據(jù)尤其豐富的消費者畫像支撐，當(dāng)然也需要每個區(qū)域市場特定商品、服務(wù)及消費趨勢的洞察，你不可能做到生活場景化、品類個性化、千店千面。

　　這只是更多容易看到的2C部分。其實，在外界看不到的背后，更有京東面向B端提供的平臺級解決方案。

　　必須提到JD Smart與京東萬家。它們是基于京東10多年大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈、物流并結(jié)合線下門店特點沉淀下來的兩套線下門店運營解決方案。前者不僅是京東之家，京東3C專賣店的支撐，同樣也是京東百萬專賣店、母嬰之家的支撐，而且正朝更大范圍的傳統(tǒng)零售行業(yè)滲透;而后者則是京東提升前端門店體驗的核心平臺。

　　單獨說說JD Smart。這個方案不像前端入口場景那么性感、充滿感性體驗，但它絕對是京東零售革命的重磅產(chǎn)品依托。它背后隱含著京東行業(yè)痛點的捕捉，尤其是庫存周轉(zhuǎn)問題。

　　一個例子是，京東之家綜合毛利率為8%，遠不如許多傳統(tǒng)超市的20%-30%，但京東之家每家門店都可以贏利，而傳統(tǒng)陣營大部分處于虧損。這背后就是JD Smart作用的精髓。

　　中國線下超市平均庫存周轉(zhuǎn)50天左右。而京東JD Smart可實現(xiàn)30天。這背后，主要跟它借助強大的數(shù)據(jù)尤其幾億用戶畫像、LBS、商圈數(shù)據(jù)，智能供應(yīng)鏈、高效物流打造的的第四張網(wǎng)B2B網(wǎng)絡(luò)以及城市眾包網(wǎng)絡(luò)有關(guān)。它可以實現(xiàn)門店日常精細化管理。

　　你能看到，JD Smart、京東萬家與2C端結(jié)合后，就能體現(xiàn)京東集團強大的整體優(yōu)勢，那就是它提供是端到端的整體解決方案，從工廠到門店到消費者。這里面，自然，再度展示了技術(shù)、數(shù)據(jù)、物流、金融的整體基礎(chǔ)設(shè)施的開放能力(門店將獲京東供應(yīng)鏈金融全力支持，提供結(jié)算、傭金發(fā)放等全套解決方案，并為線下會員體系提供授信)。

　　這部分，很容易被外界忽視。老實說，相比阿里們，京東2C端過去的玩法還是略顯稚嫩，但前端性感的比拼，并不能真正完整反映京東整體的競爭力。京東的后臺與基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)能力，整體不遜阿里們。

　　如此，在整個零售革命的背景中，京東集團的業(yè)務(wù)版圖就有了相當(dāng)出色的結(jié)構(gòu)主義魅力：基礎(chǔ)設(shè)施與面向C端的產(chǎn)品、營銷、品牌服務(wù)等功能，可像積木一樣重塑人、貨、場，重構(gòu)價值鏈。

　　而場景定義、行業(yè)賦能，體系輸出，也能讓龐大的京東變得非常靈活、精益、敏捷、富有效能，最大限度消除大公司病。記得618當(dāng)天，劉強東郵件里對官僚氣息發(fā)出過危機警告。在我們看來，這不是單一問題，而是整個公司變革的一部分。當(dāng)京東組織與業(yè)務(wù)架構(gòu)出現(xiàn)上述一幕后，危機會因組織創(chuàng)新、效能提升而得以消除。

　　與阿里相比，京東的零售革命路徑確實不夠性感。阿里更多通過資本與獨立的實踐推動開放，雖然同樣富有成效，但初期多少顯得太過控制。

　　如果對比無人超市、盒馬鮮生們與昨日京東3C零售體驗店策略，會感受到京東的步伐更務(wù)實，更多通過合作伙伴的力量，帶有更多開放特征。這與過去一段劉強東渲染的意識吻合，也是第四次零售革命的本質(zhì)，那就是基礎(chǔ)設(shè)施的開放，零售即服務(wù)的意識。

　　這一點，你也能從京東零售體驗店踩過的坑體會到。從最初的O2O掃碼購到店中店、樓宇店、臨街獨立店，再到現(xiàn)在與商業(yè)綜合體或商圈結(jié)合的路徑，一路試錯不斷，但就像京東副總裁、3C事業(yè)部總經(jīng)理胡勝利的話說，“不試，不頭破血流，不會有刻骨銘心的體驗”，所有踩過的“坑”都已轉(zhuǎn)化為京東的商業(yè)價值，所以也才敢今日公布，并樹立年底的拓展目標(biāo)。

　　胡勝利有一個詞打動了我，就是京東集團面向未來的變革，也是一場“自我吞噬”。它傳遞了京東自我顛覆的勇氣。

　　京東零售革命能否星火燎原?

　　從開放精神與基本路徑來說，我確實看好它的未來。但對標(biāo)它與阿里們，這里并沒有任何褒貶之意。因為，它們以及更多同行或傳統(tǒng)陣營的企業(yè)，所作的探索還只是初級形態(tài)。今日的局面，5年之后，可能只是行業(yè)的常識，根本不會再刻意講述。無論是第四次零售革命，還是新零售，都會在不斷地實踐中獲得新生。整體來說，京東與阿里的探索，路徑有差異，但許多核心理念基本雷同，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施的開放層面。

　　恰恰相反，這一時刻，我們反而更需要將視線轉(zhuǎn)向兩大平臺之外的變革力量。

　　胡勝利提到一個細節(jié)，生動地說明，零售業(yè)變革意識越來越強。去年10月份，某大品牌某品類一把手，跟他跑到江蘇常州市下面一個鎮(zhèn)子，一起考察京東末端配送網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心。那時，京東之家根本還沒開，但他就想深入了解零售變革方向，作為品牌商，必須提前探索。

　　我們覺得，當(dāng)這種品牌商的意識越來越明確、堅決，中國零售生態(tài)的未來一定會更快迎來壯觀一刻，并最終成為引領(lǐng)全球商業(yè)變革的先導(dǎo)。

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