把B端產(chǎn)品比作人的話，一個好的產(chǎn)品經(jīng)理是整形師，負責(zé)軀殼和骨架的搭建，而產(chǎn)品的訂單和用戶則是B端產(chǎn)品的血肉。如何做好B端產(chǎn)品的運營？筆者根據(jù)自身經(jīng)驗總結(jié)了相關(guān)知識，供大家學(xué)習(xí)參考。

轉(zhuǎn)型做產(chǎn)品經(jīng)理已經(jīng)第三個年頭了，得益于我之前做過項目經(jīng)理、需求分析、開發(fā)等工作，在產(chǎn)品這條路上，發(fā)展突飛猛進，可以從容面對當(dāng)下的各種問題。

這三年來一直面對的是B端客戶，在服務(wù)客戶與用戶的同時，我也在深思如何能成為一名合格的B端產(chǎn)品經(jīng)理，以前的認知是：只要能提前規(guī)避那些mission impossible的的需求，讓產(chǎn)品迭代順暢，讓團隊協(xié)作默契，排除里程碑階段上一切風(fēng)險與障礙，保證產(chǎn)品階段性順利交付，產(chǎn)品的迭代不會影響B(tài)端用戶正常工作。

如果能做到這幾點，那就是一個合格的B端產(chǎn)品經(jīng)理，我以前還自稱自己是全棧產(chǎn)品經(jīng)理，何為全棧：“能畫prd，能管理團隊，能親自上陣開發(fā)”；但是隨著經(jīng)驗的累計，我發(fā)現(xiàn)作一個合格的全棧產(chǎn)品，必須也是最終的就是要懂得運營。

那么運營對于產(chǎn)品有多重要呢？

舉一個生動的例子，一個B端產(chǎn)品就像一個有血有肉人，一個好的產(chǎn)品經(jīng)理就像一個整形師，可以看著那些好皮囊（模仿其他優(yōu)秀產(chǎn)品），借鑒性的把身軀整的的有模有樣，而且看不到任何刀口（比如某些大明星）。

當(dāng)然做好這一步就已經(jīng)不簡單的，這不僅需要一定醫(yī)術(shù)（產(chǎn)品設(shè)計與規(guī)劃能力），還需要一定的解剖學(xué)原理（技術(shù)背景），但是這樣也只能做一個很好的殼，離產(chǎn)品成功還相去甚遠……

有個軀殼與骨架，下一步就是要補充血肉，這血肉就是產(chǎn)品的訂單和用戶，筆者現(xiàn)在在一家大型傳統(tǒng)家裝企業(yè)，當(dāng)下也是急于轉(zhuǎn)型，得益于老板的前瞻性，產(chǎn)品設(shè)計之初就是定位于平臺，而不是本企業(yè)自用的BSS系統(tǒng)，這樣在產(chǎn)品的架構(gòu)上就會有天壤之別。

而且企業(yè)的定位也從產(chǎn)品的所有者，變成了產(chǎn)品的第一個用戶；企業(yè)本身有大量的訂單和用戶，可以很好的檢驗系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯運轉(zhuǎn)情況，也很好的解決了產(chǎn)品0-1階段很多操作究竟打磨的難題。

本以為一切都在向著良性發(fā)展的路上前進，但是在實際落地推廣上卻困難重重，為什么一個切實能為用戶帶來價值（自認為）的B端產(chǎn)品，卻很難推廣？

相比C端新產(chǎn)品，用戶的好奇心驅(qū)使和低成本，一上來就能有大量小鮮肉用戶，產(chǎn)品經(jīng)理考慮的就是如何繼續(xù)拉新，保證存量用戶，保證用戶粘性即可；而B端產(chǎn)品卻要先思考如何能讓用戶愛上產(chǎn)品，在保證功能基本完全和用戶低學(xué)習(xí)成本上保持微妙的平衡。

如何引導(dǎo)B端用戶接受產(chǎn)品，使他成為用戶每天8小時工作上的伙伴，這就需要讓產(chǎn)品經(jīng)理從整形師進化到巫師的級別了，因為他要為這個產(chǎn)品賦予靈魂和生命，使用戶與產(chǎn)品自發(fā)的產(chǎn)生互動，而這個過程就是一個運營迭代的過程。

可能有人會說，如果有企業(yè)做背書應(yīng)該很好解決這個問題，中央下個紅頭文件，不用系統(tǒng)的就扣工資不就解決了？

誠然這個方法簡單粗暴能解決當(dāng)下的問題，但是對產(chǎn)品絕對是飲鴆止渴，因為他極度的增加了用戶對產(chǎn)品的負面抵觸心理，不能長治久安，而且不能普世；因為你只能通過集權(quán)方式解決本企業(yè)問題，方法很難通用、復(fù)制。

那作為平臺的初創(chuàng)期應(yīng)該如何解決這個問題呢？我們慢慢分析。

筆者剛工作時曾經(jīng)在電信行業(yè)從事過，那時候做移動一級BOSS系統(tǒng)，里面絕大部分功能到最后我離職都沒有人用過，你說功能有幫助么？

身為開發(fā)人員我敢說“絕對有”，但是不用的原因多種多樣，我現(xiàn)在接觸的這家企業(yè)，也面臨同樣問題，我歸納起來有以下四點：

1. 害怕變化，已經(jīng)用了幾年甚至十幾年的習(xí)慣，讓在朝夕間修改，想想都是很可怕的事情；
2. 沒有動力，不用系統(tǒng)也能干好工作，用了或許能更提升效率，但是又能有什么幫助呢（無法量化、預(yù)期），所以還不如按照現(xiàn)在方式，麻煩點也無所，反正習(xí)慣了；
3. 擔(dān)心學(xué)習(xí)成本，傳統(tǒng)行業(yè)的從業(yè)人員，都是靠經(jīng)驗來吃飯的人，多數(shù)人對學(xué)習(xí)新知識都是很抵觸的，也覺得沒必要；
4. 擔(dān)心被替換，如果一旦使用系統(tǒng)，經(jīng)驗就不是唯一的價值了，擔(dān)心自己隨時會被替換，或者自己的經(jīng)驗會被別人模仿，降低自己身價。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，我們其實要解決的還是深層次的問題，這四點，無論是在本企業(yè)，還是同行業(yè)其他企業(yè)都是同樣需要面對，我們需要逐個擊破。

1. 對于習(xí)慣而言，有一個著名的公式就是15天養(yǎng)成一個習(xí)慣，君不看支付寶，微信的推廣活動多數(shù)都是搞兩周左右，兩周大幅的紅包返點或支付折扣活動，目的就是讓一部分用戶養(yǎng)成支付習(xí)慣，B端用戶也是只要跨過15天這個煎熬期，后面就會慢慢變成習(xí)慣了；
2. 動力上需要平臺或公司配套一些福利或政策，把產(chǎn)品與用戶的利益綁定，那些淘寶商家那些動不動的“親~給個好評：）”，都是發(fā)自內(nèi)心的？那都是發(fā)自錢包的，因為好評直接影響下一筆訂單；
3. 學(xué)習(xí)成本上，需要產(chǎn)品經(jīng)理做好MVP，在保證核心業(yè)務(wù)能流轉(zhuǎn)的前提下，盡可能的降低用戶的思考與學(xué)習(xí)成本，根據(jù)后期用戶使用經(jīng)驗基礎(chǔ)上，在逐步增加有價值的功能，給用戶帶來驚喜功能而不是負擔(dān)功能；
4. 在擔(dān)心被替換上，我個人認為不需要解決，就是要引入競爭機制，個人危機意識要好過企業(yè)危機意識，覆巢之下豈有卵乎，如果無法優(yōu)勝劣汰，企業(yè)和個人可能都要面臨被社會淘汰的命運，你不革命，別人就會革你的命。

以上四點，不是一個人能或幾個人能解決的，而是需要整個團隊的默契配合，以及公司的支持，需要產(chǎn)品團隊將公司看成是個社會，制定有針對性的運營方案和產(chǎn)品設(shè)計方案，通過每周的數(shù)據(jù)反饋，不斷的打磨運營策略，從而引導(dǎo)用戶接納產(chǎn)品，從內(nèi)心里愿意使用產(chǎn)品，讓產(chǎn)品為用戶，為企業(yè)帶來價值和數(shù)據(jù)。

萬變不離其宗，問題就那么幾個，解決方案卻有萬千條，沒有對的，只有相對最適合的，不斷的嘗試直到找到最優(yōu)解。

當(dāng)然做好運營并不B端產(chǎn)品經(jīng)理的終點，只是當(dāng)下工作的一些感悟與吐槽，選擇做產(chǎn)品就是選擇了一個修行的方向，在這條修仙的道路上，我將繼續(xù)探索和修煉。